Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Финансовый риск возникает в сфере отношений предпринимателей с банками и другими финансовыми институтами. Причинами финансового риска могут быть высокая величина соотношения заемных и собственных средств, зависимость от кредиторов, пассивность капиталов, одновременное размещение больших средств в одном проекте.

Кроме того, на разных этапах своей деятельности предприятие может сталкиваться со следующими рисками:

- юридический риск – сопряжен с низким качеством законодательных актов и неожиданными изменениями в законодательстве;

-инвестиционный риск – обусловлен некачественным технико-экономическим обоснованием, непредвиденным увеличением стоимости проекта;

-страховой риск – формирование страхового фонда, управление последним, а также собственным имуществом, денежными средствами и персоналом;

- инновационный риск – неопределенность, связанная с выработкой идеи, воплощением ее в продукте или технологии, реализацией продукта на рынке.

По масштабности риски подразделяют на:

- локальные – риски отдельно взятой фирмы;

- отраслевые – риски, связанные со спецификой отрасли;

- страновые – риски, присущие стране в целом, которые могут быть связаны с изменением политической обстановки, ростом инфляции, неисполнением законности и т.п.

Разработка методов и средств, уменьшающих вероятность появления рисков, либо нейтрализующих их воздействие является системой управления рисками. Концепция управления рисками включает в себя:

- выявление последствий принятия управленческих решений в ситуации неопределенности;

- умение реагировать на возможные отрицательные последствия этих решений;

- разработку и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы негативные последствия принимаемых решений.

Управление рисками- специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, методов прогнозирования, математических методов оптимизации экономических задач. Управление рисками означает поиск оптимального соотношения между риском и доходностью. Чем выше требуемая доходность, тем большей величиной риска будут сопровождаться управленческие решения. Процесс управления рисками базируется на анализе рисков, который включает:

- идентификацию события, связанного с риском;

- оценку вероятности риска;

- оценку убытков проекта, связанных с данным видом риска.

На основе количественного и качественного анализа рисков обосновывается система управления ими. К методам управления рисками относятся:

- методы профессиональной разработки проекта или программы – за счет квалифицированной разработки может быть снято до 50% риска;

- методы уклонения от риска – отказ от неэффективных и рискованных проектов, отказ от услуг ненадежных партнеров;

- методы локализации – создание новых организаций или отдельных структурных подразделений, ответственных за реализацию рисковых проектов;

- методы диверсификации рисков – диверсификация видов деятельности, каналов сбыта и поставок, источников инвестиций, распределение рисков во времени;

- методы компенсации – создание системы резервных фондов, привлечение гарантов, страхование.

Данная классификация рисков и методов управления отражает наиболее общие представления о действиях по принятию решений в ситуации неопределенности. Необходимо понимать, что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому процесс принятия управленческих решений будет зависеть от потенциала, динамики развития, характеристик производимого товара, состояния внешней среды и многих других факторов.

4.2 Методы управления предприятием при различных уровнях нестабильности рынка

4.2.1 Методы управления, применяемые предприятиями при различных уровнях нестабильности рынка

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование (рис. 4.4),

- выбор стратегических позиций.

Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач (рис. 4.5),

- управление по слабым сигналам,

- управление в условиях неожиданных событий.

Рисунок 4.4 Схема стратегического планирования

Рисунок 4.5 Схема управления путем ранжирования стратегических задач

При уровне нестабильности порядка 4 – 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по таблице 4.1

При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 – необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

- создание коммуникационной сети связей для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);

- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

4.2.2 Выбор и оценка стратегической позиции предприятия на рынке

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (strategic business unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 4.6

Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ) – построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG – Bosfon Consulting Group) и " Дженерал Электрик".

Рисунок 4.6 Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

Матрица БКГ (рис.4.7) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рисунок 4.7 Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Характеристики

Список файлов книги