2472 (684783), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Доходы и расходы по услугам и комиссиям банка «Русский Стандарт» представлены в следующей таблице 2.8.

Таблица 2.8

Комиссионные доходы и расходы банка «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс Банк», тыс. руб.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год
Доходы по услугам и комиссии полученные за:
Расчетные операции	241 497	2 065 128	1 697 076
Кассовые операции	141 737	656 782	789 432
Депозитарные операции и операции с ценными бумагами	107 158	429 787	622 625
Операции с использованием пластиковых карт	145 053	303 453	467 154
Документарные операции	228 812	179 340	126 251
Операции с иностранной валютой	117 522	151 135	211 830
Посреднические услуги	-	80 721	9 162
Прочие операции	31 305	103 718	170 599
Итого доходы по услугам и комиссии полученные	1 013 084	3 970 064	4 094 129
Расходы по услугам и комиссии уплаченные за:
Операции с использованием пластиковых карт	185 034	250 463	149 934
Расчетные операции	61 486	347 198	462 186
Операции с иностранной валютой	2 865	7 794	125 536
Операции с таможенными картами	-	-	72 204
Депозитарные операции и операции с ценными бумагами	31 071	27 636	63 160
Кассовые операции	12 791	77 303	61 179
Прочие операции	619	32 587	40 641
Итого расходы по услугам и комиссии уплаченные	293 866	742 981	974 840

Д ля оценки эффективности операций с банковскими карточками в банка «Русский Стандарт» будем использовать метод их оценки на основе сравнения коэффициента доходности банковских операций.

Этот показатель рассчитывается как соотношение приведенных доходов от операции к приведенным расходам.

И = R / К (2.1)

где

И — индекс доходности;

R — показатель дохода;

К — размер затрат.

Чем выше И, тем наиболее эффективны банковские операции.

Далее произведем расчет индекса доходности операций с пластиковыми картами в банке «Русский Стандарт» (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Прибыльность операций с банковскими карточками в банке «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс»

Показатель	2004 год	2005 год	2006 год
1	2	3	4
Объем эмиссии (тыс. карт)	10	20	30
Среднее количество транзакций в месяц по карточке, в том числе:	2,2	2,5	3
В торгово-сервисной сети	0,2	0,5	1
В банкоматах, ПВН	2	2	2
Средняя величина одной транзакции в месяц по карточке (руб.), в том числе:
В торговой сети	75	75	75
В банкоматах, ПВН	950	950	950
Количество транзакций в месяц (тыс.), в том числе:	22	50	90
Транзакции в сети филиала	16	43	82
В торговой сети	2	9	28
В банкоматах, ПВН	14	34	54
Транзакции в сети третьих банков	6	7	8
В торговой сети	0	1	2
В банкоматах, ПВН	6	6	6
Оборот по картсчетам в месяц, в том числе (в тыс. руб.)	500	1000	1500
По операциям в сети филиала	350	850	350
В торговой сети	10	50	150
В банкоматах, ПВН	340	800	1350
По операциям в сети третьих банков	150	150	150
В торговой сети	0	10	15
В банкоматах, ПВН	150	140	135
Среднемесячный остаток на картсчетах (в тыс. руб.)	100	200	300
Количество торговых точек	10	40	100
Количество пунктов выдачи наличных	3	4	5
Количество банкоматов	3	6	10
Количество POS-терминалов	3	15	30
Количество импринтеров	7	35	30
Доходы (тыс. руб.)	145	303	467
Расходы (тыс. руб.)	185	250	150
Прибыль (тыс. руб.)	-40	53	317
Индекс доходности	78%	121%	311%

Таким образом, коэффициент доходности операций с пластиковыми картами в банке «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс Банк» в 2007 г. составляет 3,11 и прибыльность 317 тыс. руб.

3 Проблемы совершенствования работы с клиентами ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Прежде чем совершенствовать системы и процессы, необходимо изменить организационную культуру в направлении большей ориентации на продажи. В качестве начальной ступени может быть применена практика назначений на высшие посты менеджеров, имеющих опыт управления сбытом, и выделения средств на соответствующее обучение персонала и создание обеспечивающих систем. Банки постепенно начинают осознавать, что экономия затрат и рост доходов достигаются за счет комплексных продаж всего спектра услуг различными подразделениями банковской группы под единым брендом, обеспечивающим тесные взаимоотношения и лояльность клиентов. Клиенты еще не привыкли обращаться в свой банк за дополнительными, нетипичными банковскими услугами. Сегодня банки должны найти способы продажи дополнительных услуг своим клиентам, а также клиентам других компаний, входящих в группу, с целью консолидации ресурсов и повышения общей эффективности. Клиенты становятся более искушенными и требовательными, успех банка зависит от способности заранее выявить их запросы и предоставить все дополнительные виды услуг.

Одним из важнейших факторов в системе CRM является деловая информация. Адекватная система информации о перспективном корпоративном клиенте должна предоставлять данные о численности занятых, доходах и других финансовых показателях компании, ее материнской или дочерних компаниях, используемой технологии, конкурентах, свежие новости и анализ состояния компании и ее отрасли. Кроме того, менеджеры, отвечающие за контакты, должны иметь возможность получить нужную им дополнительную информацию по специальным запросам. Чем большими знаниями о потенциальных клиентах обладает менеджер, тем больше вероятность их превращения в реальных клиентов. Менеджерам необходимы также знания об уже обслуживаемых компаниях, понимание их бизнеса для укрепления доверительных отношений и дальнейшего сотрудничества.

В поиске информации необходим сбалансированный подход. Важно определить характер необходимой информации и способы ее использования. В идеале информационное решение должно обеспечивать "моментальный снимок" данных о клиенте, пригодный для различных применений, в том числе менеджерами по взаимоотношениям с клиентами, менеджерами, отвечающими за управление риском, и персоналом, ведущим операции с клиентами. Детальная информация о клиенте позволяет менеджерам быстро выявлять риски и извлекать максимальные выгоды из открывающихся возможностей.

В банках, как правило, накапливается масса разнообразной внутренней и внешней информации о существующих и потенциальных клиентах, партнерах и конкурентах. В крупных банковских группах многие подразделения ведут собственную регистрацию данных, создавая тем самым дублирование. Максимизация выгоды требует консолидации многих, если не всех, самостоятельных систем. Кроме того, качество внутренней информации может быть существенно улучшено путем систематизации, устранения дублирования и стандартизации с целью облегчения доступа и достижения сопоставимости.

Мониторинг отраслевых событий и трендов помогает менеджерам банка следить за изменениями в законодательстве, стратегии компаний, их продукции и за перемещениями в их руководстве. Подобные события могут послужить поводом и основанием для обращения к существующему или потенциальному клиенту для обеспечения его успешности. В то же время такая информация может служить предупреждением о потенциальном риске. С точки зрения минимизации риска мониторингу должны подвергаться не только сами корпоративные клиенты, но и вся их цепочка создания стоимости, включая поставщиков и потребителей. Выявление потребностей клиента и выработка соответствующего предложения еще до поступления запроса от клиента являются признаком превосходного обслуживания, свидетельствуя о том, что банк выступает в качестве стратегического партнера своих клиентов, способного обеспечить им конкурентное преимущество.

В современных условиях, а также с учетом необходимости соблюдения многочисленных норм регулирования (в том числе требований Базеля II и национального законодательства) важнейшей задачей банков является минимизация операционного риска. Это выдвигает дополнительные требования к информации о состоянии клиента и его отрасли, которой должен располагать менеджер. Мониторинг может охватывать коммерческую прессу, деловые новости, отраслевые аналитические отчеты. Информация служит ключевым импульсом процесса управления риском. Банкам необходимо усилить внимание к деятельности своих клиентов.

Банки инвестируют значительные средства в создание систем CRM, рассчитывая, что эти системы позволят им обладать всей информацией о клиентах и их поведении, поступающей из любого пункта контакта (банковского автомата, отделения, по телефону, Интернету и т.д.). К сожалению, 80% таких прикладных систем оказываются неэффективными. Причина состоит в том, что основное внимание уделяется техническим проблемам, а не проблемам конечного пользователя, а также в недостаточном анализе информации при ее интеграции. Различные подразделения банка или группы компаний, как правило, аккумулируют собственные данные, используя различные самостоятельные системы. Этот подход трудно поддается изменению, поскольку для большинства учреждений необходимые расходы на интеграцию систем значительно превышают ожидаемые выгоды.

Характеристики

Список файлов ВКР