81059 (675435), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

5) нормативний метод - спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

6) комп'ютерні моделі - це набір математичних формул, які

дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний та якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вмінь для застосування на практиці, тому він використовується тільки у великих організаціях.

Джерела і шляхи покриття потреб у персоналі. витрати підприємства на маркетинг

Оскільки маркетинг персоналу має за мету забезпечення підприємства кадрами, то неважко зрозуміти, що для здійснення цих дій необхідні кошти, які можна класифікувати на:

з одного боку, зовнішні та внутрішні,

з іншого - одночасні й поточні.

Розглянемо їх більш детально.

До зовнішніх одночасних витрат відносять оплату договірних відносин з учбовими закладами, державними та недержавними структурами з набору і підготовки персоналу.

До зовнішніх поточних витрат відносяться витрати на збір і аналіз інформації про ринок праці; витрати на рекламу, яка залучас персонал на підприємство; представницькі витрати спеціалістів маркетингової служби,

До внутрішніх одночасних витрат відносяться інвестиції в обладнання нових і переобладнання існуючих робочих місць; у розвиток соціальної інфраструктури й у навчання персоналу.

До внутрішніх поточних відносяться витрати на оплату праці і різні соціальні виплати.

Джерелами покриття потреб у персоналі є:

різні учбові заклади й учбові центри,

центри забезпечення зайнятості,

компанії з підбору персоналу,

різні професійні асоціації й об'єднання,

особисті і родинні зв'язки,

вільний ринок праці,

підприємства, на яких працюють потрібні спеціалісти,

власні внутрішні джерела.

Шляхи покриття потреб у персоналі будуть різними в залежності від того, за рахунок зовнішніх або внутрішніх джерел воно здійснюється.

Усе різноманіття шліхів покриття за рахунок зовнішніх джерел розділяється на активні і пасивні.

Активними шляхами є:

1) набір персоналу безпосередньо в учбових закладах шляхом укладання двохсторонніх угод як з самими закладами, так і з учнями;

2) надання заяв на існуючі вакансії до центрів зайнятості;

3) використання послуг фірм, то спеціалізуються на пошуці і відборі персоналу;

4) вербування персоналу через своїх співробітників з їх сімейного й особистого оточення.

1 Пасивними шляхами покриття потреб у персоналі є:

1) проведенім рекламних кампаній через ЗМ1 і спеціалізовані видання;

2) проведення рекламних заходів шляхом розміщення об'яв у містах найбільш ймовірної появи можливих кандидатів.

Шляхами покриття потреб у персоналі за рахунок власних (внутрішніх) джерел є:

1) проведення рекламних кампаній через ЗМІ і спеціалізовані видання;

2) проведення рекламних заходів шляхом розміщення об’яв у містах найбільш ймовірної появи можливих кандидатів.

Шляхами покриття потреб у персоналі за рахунок власних (внутрішніх) джерел є:

1) переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого;

2) переміщення співробітників на більш високі ієрархічні рівні;

3) формування нової організаційно-функціональної ролі співробітника на колишньому робочому місці.

Необхідно зазначити, що у всіх трьох випадках виникає необхідність додаткового навчання співробітників.

Нижче наведена схема реклами підприємства, яка використовується для залучення нових робітників (рис.3.1).

Рис.3.1 Оголошення про найм робітників на підприємство

Аналіз маркетингу персоналу на деяких підприємствах

Умови найму на ринку праці детермінуються специфікою найму на конкретних підприємствах. Конкурентоспроможність працівника можна визначити як ступінь розвитку використовуваних на підприємстві (фірмі) відношень виробництва і праці, здібностей і кваліфікації робітника. Високий рівень конкурентоспроможності працівника дає змогу йому витримати конкуренцію з боку реальних і потенційних претендентів на робоче місце.

Підбір кадрів здійснюється шляхом визначення найбільш підходящих кандидатів на основі ряду критеріїв – освіта, рівень професійних навичок, досвід роботи, особисті якості.

Для того, аби дати незалежну оцінку стану маркетингу персоналу на підприємствах неоднакових напрямків діяльності, будуть розглянуті декілька організацій різних видів і галузей функціонування, оскільки проблема маркетингу персоналу.

Таблиця 4.1

Аналіз персоналу ЗАТ КБ “Приватбанк” і КБ “Фінанси і кредит”

Освіта робітників	ЗАТКБ “Приват Банк”		КБ “Фінанси і кредит”
	2002 р., чол.	2003 р., чол.	2002 р., чол.	2003 р., чол.
Середня	_	_	17	17
Незакінчена вища	30	38	11	12
Вища	83	90	37	41

Аналізуючи дані таблиці 4.1, дійшли висновку, що останнім часом в установах збільшилася частка робітників з вищою освітою, що свідчить про збільшення рівня знань, позитивні зміни у галузі знань, а також виникнення нових вимог до сучасних спеціальностей.

Поряд з вище названими критеріями слід виділити вікову структуру персоналу, тобто його якісний склад (табл. .4.2).

Таблиця 1.2

Аналіз вікової структури працівників ОАО “ХТЗ” і КБ “Фінанси і кредит”

Вікові групи	ОАО “ХТЗ”						КБ “Фінанси і кредит”
	2002 р.			2003 р.			2002 р.			2003 р.
	кількість	%	кількість		%	кількість		%	кількість		%
-молодше 30 р.	1168	11	878		9	10		14	27		36
-31-50 р.	5357	49	4036		42	4		78	45		61
-51-60 р.	712	25	2854		30	5		8	2		3
-старше 60р.	1685	15	1765		19	_		_	_		_
Всього	10922	100	9534		100	69		100	74		100

На ОАО “ХТЗ” зменшилася частка працівників у працездатному віці, а саме у перших двох вікових групах помітна тенденція до зменшення чисельності персоналу – в цілому 51% у 2003 р. проти 60% у 2002 р. Відповідно кількість працівників перед пенсійного і пенсійного віку зросла – 49% у 2003 р. проти 40% у 2002 р. Висновок: на підприємстві не створено сприятливих умов для праці молодих робітників, погано розроблені програми заохочення нової робочої сили (або ж зовсім відсутні). Це не є несподіванкою, оскільки сучасна молодь оптимістично ставиться до працевлаштування в поза державному секторі економіки, від чого “страждають” підприємства державної форми власності. Відомим є також той факт, що у різних комерційних структурах молодь почуває себе краще, ніж старші вікові групи населення. З іншого боку, їх орієнтація на отримання високих і легких заробітків без відповідного трудового вкладу руйнує трудову етику та трудовий потенціал суспільства, створює ілюзію отримання високих доходів без належної професійної підготовки та сумлінного ставлення до праці. Але ж зрозуміло, що охочих працевлаштуватися у комерційних структурах набагато більше, ніж реально існуючих там робочих місць. Тому виникає така група населення, як безробітна молодь. Зростання масштабів незайнятості випускників навчальних закладів відбувається не тільки внаслідок скорочення попиту на робочу силу, а й тому, що посилюється розбіжність між отриманою професійною підготовкою і проблемою економіки, поширюється невідповідність вакантних робочих місць професійній орієнтації молоді, її самооцінки своїх можливостей.

Повністю протилежна ситуація склалася у КБ “Фінанси і кредит”. Для даної установи характерним є те, що підібраний персонал в основному працездатного віку (92% у 2002 р., 97% у 2003 р), і організація проводить набір молодих спеціалістів, а старших відпускає на заслужений відпочинок.

Слід зазначити, що й на ЗАТ КБ “Приват Банк” основну частину працівників складають люди у віці від 15 до 50 років: 80% у 2002 р. (рис.4.1).

У вищевказаних банках підвищення ефективності і надійності відбору забезпечується поетапним, послідовним проведенням перевірки ділових і особистих якостей претендентів на основі взаємодоповнюючих методів і джерел інформації. Етапи підбору кадрів існують такі:

Рис.4.1 Вікова структура персоналу ЗАО КБ “Приват Банк” у 2002 р.

1) анкетування – заповнення бланка-заяви (анкети) й аналіз отриманих даних;

2) тестування, яке включає перевірку на загальну ерудованість, логіку, професійну придатність, використання спеціальних знань, умінь, визначення індивідуальних психологічних особливостей;

3) групова співбесіда, де оцінюється здатність кандидатів працювати в колективі;

4) індивідуальна співбесіда з керівником відділу, в якому має працювати кандидат;

5) стажування (2 місяці) – проводиться з метою адаптації молодих спеціалістів, набуття ними практичних і організаторських навичок для виконання обов’язків посад, які вони обіймають;

6) повторне тестування – рівень тестів більш складний, ніж на другому етапі і стосується безпосередньо майбутньої професії.

Слід зазначити, що підбір кадрів неможливий без планування потреб у майбутньому персоналі. Останній спирається на дані про існуючі й заплановані робочі місця, на план проведення організаційно-технічних заходів, штатний розклад і план заміщення вакантних посад.

Для планування потреби в людських ресурсах КБ “Приват Банк” використовує сукупність методів екстраполяції, доходний і стохастичний. Плануючи потреби у персоналі, він переносить поточні ситуації на майбутнє. При цьому враховуються зміни продуктивності праці, цін, попиту на робочу силу.

Аналіз отриманих результатів дослідження функціонування механізму маркетингу персоналу на підприємствах наукоємної галузі

Практичні дослідження можна підкріпити дослідом німецьких вчених М. Гмюра і Р. Климецьки, які виконали великий обсяг робіт на підприємствах наукоємної галузі.

Цей дослід базується на опитуванні керівників відділів кадрів 262 середніх підприємств з розробки програмного забезпечення та сфери фінансових послуг (банки і страхові компанії) з кількістю зайнятих від 50 до 1 тис. чол.

Спочатку авторів цікавило, яким чином наукоємні підприємства вказаних галузей відрізняються між собою по відношенню власних і залучених ззовні управлінських кадрів. Керівників відділів кадрів просили надати інформацію про частку зовнішніх кандидатів при призначенні на керівні посади. Отримали: 41% підприємств своїми співпрацівниками заповнюють більше 60% керівних посад, у той час 43% підприємств зовнішніми кандидатами заміщують також більше 60% керівних вакансій.

Характеристики

Список файлов реферата