Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о резуль­татах деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагае­мые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою дея­тельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудни­ков отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «пла­нировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегод­ных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют про­граммы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключен­ным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых кли­ентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой дея­тельности, которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели по­зволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торго­вые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торго­вые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существую­щих?

6.2. Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оцен­ки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают тор­говых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работни­ков. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые предста­вители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых пред­ставителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателя­ми в предшествующий период (табл. 2).

Таблица 2

ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предполо­жить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (стро­ка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяс­нить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указы­вает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со сред­ними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весь­ма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетель­ствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствова­нии. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работ­нике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефон­ных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцени­ваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.

Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель зна­ет и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работни­кам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприя­тиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работни­кам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством лож­ных предположений.

Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности тор­говых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проин­формировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким крите­риям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потре­бителями. Торговый представитель являет собой образ компании для боль­шинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.

2. Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуни­кацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определе­ние стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эф­фективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, и торговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы опла­ты труда, премии, возмещение расходов и пособий.

3. Выделяют пять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговых представителей; (2) профессиональная подготовка работников, а так­же изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворе­ние потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.

4. Торговые работники должны быть не только профессионалами в области про­даж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиен­тов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоле­ние возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Нема­ловажным аспектом процесса продажи являются переговоры — искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязыва­нии контактов с солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отно­шений, который призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.

Список используемой литературы.

1. Завьялов П.С. “Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.

2. Котлер Ф. “Основы Маркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г

3. Лагунов В.Я. “Основы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г.

4. Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г.

5. Рафел М., Рафел Н. “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г.

6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

7. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. 1997 г.

8. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

29

Характеристики

Список файлов реферата