_1 (675190), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую страте­гию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности кли­ентов и в результате стать прямыми конкурентами;

• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.

Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, ис­следуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конку­рентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М Портером. Эта схема заключа­ется в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, пред­ставления о себе и возможности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связа­но с систематическим накоплением соответствующей формации. Всю информацию можно подразделить на две группы.

• количественная или формальная информация;

• качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя специальные таблицы, в которых содер­жатся данные об основных конкурентах. Анализ материа­лов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реа­гировать на:

• смену основных конкурентов;

• специфические особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация

• Организационно-правовая форма

• Численность персонала

• Активы

• Доступ к другим источникам средств

• Объемы продаж

• Доля рынка

• Рентабельность

• Руководители фирмы

• Наличие и размеры филиальной сети

• Перечень основных видов услуг

• Другие количественные данные (например, сто­имость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Качественная информация

• Репутация конкурентов

• Известность, престиж

• Опыт руководства и сотрудников

• Частота трудовых конфликтов

• Приоритеты на рынке

• Гибкость маркетинговой стратегии

• Эффективность продуктовой стратегии

• Работа в области внедрения на рынок новых продуктов

• Ценовая стратегия

• Сбытовая стратегия

• Коммуникационная стратегия

• Организация маркетинга

• Контроль маркетинга

• Уровень обслуживания клиентов

• Приверженность клиентов

• Реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации

Результаты анализа показывают:

• где сильные места у конкурентов и где они слабее;

• чему конкуренты отдают предпочтение;

• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

• какие существуют барьеры для выхода на рынок;

• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по оп­ределенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурен­тов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с ис­пользованием двух показателей:

• занимаемой рыночной доли;

• динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

• лидеры рынка;

• предприятия с сильной конкурентной позицией;

• предприятия со слабой конкурентной позицией;

• аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли, не­обходимо иметь в виду, что он представляет собой ста­тическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно дина­мична, необходимо знать тенденции изменения данно­го показателя и связанное с ней изменение конкурент­ной позиции предприятия. Указанные тенденции мож­но оценить с помощью величины темпа роста рыноч­ной доли.

Для определения степени изменения конкурентной по­зиции целесообразно выделить типичные состояния пред­приятия по динамике его рыночной доли:

• предприятия с быстро улучшающейся конкурент­ной позицией;

• предприятия с улучшающейся конкурентной по­зицией;

• предприятия с ухудшающейся конкурентной по­зицией;

• предприятия с быстро ухудшающейся конкурент­ной позицией.

Конкурентная карта рынка (Табл. 1.2) строится, исхо­дя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степе­нью использования конкурентных преимуществ и потен­циальной возможностью противостоять давлению конку­рентов. Наиболее значимым положением обладают пред­приятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аут­сайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной по­зицией (16-ая группа).

Таблица 1.2

Матрица формирования конкурентной карты рынка

При равенстве рыночных долей для ранжирования пред­приятий используется показатель стабильности их рыноч­ных долей. Он характеризует степень приверженности кли­ентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в обще1и объеме продаж составляют продажи постоянным потреби­телям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однознач­но распределить предприятия внутри каждой классифика­ционной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

• определить особенности развития конкурентной ситуации;

• выявить степень доминирования предприятий на рынке;

• установить ближайших конкурентов;

• выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конку­рентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

1.4 Исследования туристского продукта

Успех коммерческой деятельности на рынке туризма оп­ределяется, в первую очередь, привлекательным туристским продуктом. Термин "продукт" отражает качество или суть кон­кретных и абстрактных вещей (например, пища, приготовлен­ная поваром ресторана или услуги гида, знакомящего туриста с данной местностью или музеем). Но туристский продукт одновременно представляет собой совокупность весьма слож­ных разнородных элементов:

• природные ресурсы (воздух, вода, солнце, ландшафт и пр.), исторические, культурные, архитектурные достопри­мечательности, которые могут привлечь туриста и побудить его совершить путешествие;

• оборудование (средства размещения туристов, ресто­раны, оборудование для отдыха, занятий спортом и т.д.), ко­торое само по себе не является фактором, влияющим на мо­тивацию путешествия, но при его отсутствии возникают мно­гочисленные препятствия возможному путешествию;

• возможности передвижения, которые в определенной мере зависят от моды на различные виды транспорта, исполь­зуемые туристами. Такие возможности оцениваются, скорее всего, с точки зрения их экономической доступности, чем с точки зрения быстроты передвижения.

Туристский продукт городов - курортов — это ре­зультат усилий многих предприятий. Маркетинг в туризме как раз и нацелен на изучение совокупного продукта раз­личных сфер деятельности. Сюда добавляются также ин формационные связи, необходимые для поиска компромисса между лучшим удовлетворением запросов потребителей и получением большей прибыли производителями.

Как известно туристский продукт — это лю­бая услуга, удовлетворяющая потребности туристов во время путешествий и подлежащая оплате с их стороны. На практи­ке действует понятие основных и дополнительных услуг. Од­нако с точки зрения потребительских свойств, каких-либо су­щественных различий между ними нет. Так, включенные в комплексное обслуживание экскурсии считаются основными услугами, но если их турист приобретает самостоятельно в месте пребывания, то они уже становятся дополнительными.

Таким образом, разница между основными и дополнитель­ными услугами состоит в их отношении к первоначально приоб­ретенному туристом пакету или комплексу туристских услуг.

Основным туристским продуктом в практической дея­тельности является комплексное обслуживание — стандарт­ный набор услуг, продаваемый туристам в одном "пакете" (пэкидж-туры).

В регионе Кавказских Минеральных Вод подкрепление туристского продукта в значительной степени способствует поиску и закреплению клиентов. Так, качество обслуживания определяется:

• оперативностью работы по подбору и организа­ции туров по запросам клиентов;

• вежливостью обслуживания, которое выражается в радушии сотрудников туристской фирмы, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обсуждении маршрута;

• соответствием предлагаемого тура реальному со­держанию;

• наличием согласования всех составных частей ком­плексного обслуживания.

• Скорость обслуживания в комплексе определяет сте­пень удовлетворения каждого клиента;

• сроками подбора маршрута;

• сроками оформления необходимых документов (загранпаспорта, виз, билетов и пр.);

• сроками получения справочной информации. Несмотря на то, что информационные услуги предос­тавляются бесплатно, именно благодаря им туристские фирмы в значительной степени обеспечивают реализацию своего туристского продукта.

Для информирования гостей и отдыхающих на Кавказских Минеральных Водах обычно использу­ются заранее подготовленные каталоги, проспекты, брошюры, информационные листы, в которых содержатся подробные сведения о со­держании и качестве пакета услуг, ценах и т.д. Эти мате­риалы предоставляются каждому клиенту, за­явившему о своем желании приобрести тот или иной тур. Кроме того, потребитель получает дополнитель­ную информацию и консультации о порядке бронирова­ния, оплаты, изменения и аннуляции тура, а также о всех других вопросах (паспортно-визовом, таможенном и ва­лютном регулировании, природно-климатических досто­примечательностях, медицинской помощи, страховании и т.д.), связанных с туристской поездкой.

Идея подкрепления туристского продукта заставляет пристально взглянуть на систему поведения клиента, к тому, как он комплексно подходит к проблеме, которую пытается решить благодаря приобретению туристского продукта. С точки зрения конкуренции, такой подход по­зволяет туристскому предприятию выявить возможности подкрепить свое товарное предложение наиболее эффек­тивным способом.

"Новая конкуренция" — это конкуренция между собой не того, что предлагается туристскими фирмами, а того, чем они дополнительно снабжают свои продукты в виде специфических услуг, консультаций, информации, особен­ностей обслуживания и прочих ценимых людьми вещей. Поэтому туристские фирмы должны постоянно искать эф­фективные пути подкрепления предлагаемых на рынок продуктов.

При определении рыночных возможностей туристского предприятия весьма полезным может быть опыт марке­тинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров.

Концепция жизненного цикла товаров исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потреби­тельскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вы­тесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребностей, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.

Как и любой товар, туристский продукт проходит в своем развитии ряд последовательных стадий (Рис. 1.3), которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли.

Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые пред­ложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта про­дукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли.

Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяет­ся качеством продукта, его соответствием нуждам потре­бителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением.

Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта, и, как следствие, прибыли. Хотя затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.

Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизацией. Это может объясняться ря­дом факторов:

• изменением потребностей клиентов;

• выходом на рынок новых, более совершенных про­дуктов;

• усилением конкуренции;

• продукт может оказаться недостаточно рентабель­ным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.

Рисунок 1.3

Характеристики

Список файлов реферата