73740-1 (644592), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Основными инициативами роста 90х были:
1.Глобализация
2.Услуги
3.Шесть Сигм
4.Электронный Бизнес
1. Глобализация
GE всегда была осведомлена и ориентирована на глобальность. Фактически при создании компании, Томас Эдисон занимался бизнесом в Лондоне и Японии. Однако, до средины 80х не слишком много внимания уделялось открытию возможностей международного бизнеса, а пластмассы и медицинские системы были единственными статьями дохода вне Северной Америки.
Но всё изменилось, когда в 1986 году был назначен старший вице-президент международного бизнеса. Он настоятельно рекомендовал бизнес лидерам GE расширяться за пределами Северной Америки. Это привело к организации нескольких объединенных предприятий, стратегических союзов и приобретений в западной и восточной Европе, Индии и Японии в конце 80х и вплоть до 90х. Чтобы подчеркнуть важность продаж по всему миру, многие из лучших менеджеров GE были отправлены в международные подразделения. Это эффективно переносит центр гравитации из Северной Америки, и даёт понять остальным организациям, что глобализация действительно будет иметь место.
GE также принимает довольно противоречивые шаги, обращая внимание на возможности инвестирования в частях света, пребывающих в переходном периоде или в немилости. Поступая таким образом, GE старается достичь оптимально возможного соотношения между риском и выгодой. И отдача была внушительной — в 1987 году, всемирные продажи GE составляли $9 млрд. или 19% от общих доходов. В 2000 году всемирные продажи составили $53 млрд. или 40% от общих доходов компании.
«Я всегда говорил, что нет такой вещи как всемирная компания: всемирной является не компания, а бизнес. Я тысячу раз говорил это, что бы президенты всех бизнесов поняли, что они сами ответственны за глобализацию своего дела. Как и наши собственные инициативы, зерно выросло в сад. Мы перестали думать о глобализации в понятиях рынка, и стали думать о ней в понятиях нахождения продуктов и компонентов — и потом перехватывать интеллектуальный фонд стран. В последние годы, когда всё больше местных лидеров берут на себя ведущие роли, наша идея глобализации оставляет всё более чёткий отпечаток на компании».
2. Услуги
Так как GE традиционно шла за инженерами, всегда было практически врожденное пристрастие к проведению времени над самыми новыми, быстрыми и наиболее мощными разработками. Услуги по работе с «пост — рыночными» продуктами всегда предавались забвению, так как это было менее потрясающе, чем работа с последними и наилучшими технологиями.
Эта тенденция изменилась, после следующих двух происшествий:
— Событие на Three Mile Island заставило всех прекратить постройку новых атомных электростанций. Таким образом, чтобы выжить атомному бизнесу GE пришлось перейти от постройки станций к предоставлению услуг. Так они и сделали, добившись внушительного роста на стабильном рынке.
— Покупатели медицинского оборудования, такого как сканнеры СТ, не хотели выбрасывать оборудование на миллионы долларов, чтобы обновить новое. Таким образом, GE пришлось накоплять прибыль, заключая контракты на долгосрочное обслуживание, а не обновление оборудования.
После успеха этих двух подразделений, проложивших себе дорогу в будущее, Джек Уэлч в 1995 начал говорить о предоставлении услуг, как о возможности по-новому определить и расширить рынки GE. В следующем году был запущен широкий совет компании, собравший вместе всех руководителей сервисного обслуживания. Обещающие руководители были назначены ответственными за сферы предоставления услуг и их рост. GE также сделала некоторые приобретения, купив 88 сервисных компаний с 1997 по 2000. Также были основаны несколько объединенных предприятий и стратегических объединений.
«Как всегда, лакмусовой бумажкой работы инициативы являются цифры. Наш бизнес в сфере сервисного обслуживания вырос с $8 млрд. в 1995 до $19 млрд. в 2001 году, и по прогнозам в 2010 составит $80 млрд.. Наш долгосрочный сервисный резерв вырос в десятеро, с $6 млрд. в 1995 до $62 млрд. в 2001 году. В январе 1996, я заметил, что мы стали „новой компанией по исправлению розеток“. Сегодня мы, как проверяем и продлеваем функционирование собственных „розеток“, так и ищем новые „розетки“ — Джек Уэлч.
3. Шесть Сигм
Для большинства производственных или сервисных компаний, качество является основной заботой. Обще приемлемым стандартом является приблизительно 35,000 дефектов на миллион изделий — то есть 97 раз из 100 всё идёт верно. В статистических терминах, это между Тремя и Четырьмя Сигмами. Что бы добиться качества равного Шести Сигмам, частота дефектов должна быть не более 3.4 на миллион изделий — или 99.99966 процентов качества. А для компании размера GE, переход от Трёх или Четырёх Сигм к Шести, сэкономил бы 10-15% — порядка $7 и $10 млрд. ежегодно.
Итак, в июне 1995 было принято решение настойчиво стремиться к Шести Сигмам. Был назначен постоянный глава Шести Сигм и организована академия тренинга. А руководителям были даны инструкции снять лучших людей с уже существующих заданий и дать им двухгодичные проекты, по окончанию которых они стали бы асами в терминологии Шести Сигм.
»Большой ошибкой является мнение, что Шесть Сигм это только контроль качества и статистика. Однако, это есть ещё гораздо больше. У лидерства появились новые инструменты для принятия сложных решений. В основе Шести Сигм лежит идея, которая в состоянии перевернуть компанию, фокусируя внимание на потребителе. Я назвал Шесть Сигм самым амбициозным проектом, когда либо начатым компанией. Я сказал: «Качество может превратить GE из одной из величайших компаний, в абсолютно величайшую в мировом бизнесе». Опять же, я преувеличивал«.
Помимо тренировки Асов, тысячи работников GE прошли тренинг, как Профессионалы Шести Сигм. Джек Уэлч также изменил систему поощрений в GE, чтобы соответствовать программе Шести Сигм. И пока кого-либо в компании повысят, внимательно изучается его компетентность в Шести Сигмах.
К 1996 году, в GE было уже 3000 проектов Шести Сигм, и их количество возросло до 6000 в следующем году собрав $320 млн. в продуктивных доходах. К 1999 году, эти доходы выросли до $1.5 млрд. В то же время, оперативные границы GE выросли с 14,8 процентов в 1996, до 18,9 процентов в 2000, во многом благодаря Шести Сигмам.
»Мы занимались проектом три года, пока получили результат. Выравнивая наши внутренние измерения с потребностями потребителя, Шесть Сигм принесли нам более близкие и доверительные отношения с потребителями. Мы поняли, что проект предназначен не только для инженеров. Во время задействования программы качества, люди часто заблуждаются, думая, что это только для технических условий. На самом деле всё делается, чтобы создать наилучшее в любой сфере. В общем, Шесть Сигм меняют фундаментальную культуру компании и методы развития людей — особенно обладающих «высоким потенциалом».
4. Электронный Бизнес
«В атмосфере dot.com, царившей в конце 90х, все были готовы списать со счетов большие старые компании. Всё внимание было обращено на новичков открывающих Интернет бизнес. Я никогда не впадал в понятие „старая экономика против новой“. Люди просто покупали и продавали товар через Интернет, так же как сто лет назад в лавке. Единственная разница была в технологиях. Да, этот новый метод был скор и более глобален и у него был новый взгляд на бизнес. Мы прозрели, когда поняли, что для создания Интернет сайта не нужно быть Нобелевским лауреатом. Как только мы поняли, что цифровое программирование было вполне досягаемо, стало ясно, что большим корпорациям нечего было бояться. Наоборот — мы были в выигрышном положении».
Как только Джек увидел в Интернете возможность расширения, он разделил его на три части:
1. «Покупка» — ежегодно GE покупает товаров и услуг на $50 млрд. перевод только лишь 5-10% поставщикам из Интернета сэкономил бы внушительную сумму.
2. «Создание» — в процессе функционирования, в GE накопляется большое количество работы с бумагами. Перевод этой и другой кропотливой работы в цифровой формат сэкономил бы большие средства. (По плану GE, в 2001 году только эта сфера принесёт $1 млрд. сэкономленных средств, даже после покрытия расходов на введение этой программы равных $600 миллионам).
3. «Продажа» — GE может задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. (К 2001 году, GE заработает $14- $15 млн. на продажах по Интернету). Чтобы мобилизовать компанию, в GE создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес.com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. (Со временем эти команды поняли, что есть море потенциальных достоинств, и стали называться «поднимемнашбизнес.com). Всем руководителям также посоветовали поработать с Интернет-наставниками — людьми до 30 лет знакомых с системой Интернет и в состоянии помочь набрать обороты. GE запустила собственные Интернет-бизнесы — включая Polimerland.com (для подразделения занимающегося пластмассами), и GECapital.com
„Интернет-бизнес стал частью ДНК нашей корпорации, потому что мы со временем увидели в нём возможность трансформации и обновления GE. Скептики, решившие что GE уже не эффективно, интересовались, есть ли у меня ещё порох в пороховницах. Интернет дал нам не только пороховницы, но и бочку, а может даже и вагон пороха. Интернет-бизнес позволил нам расширить рынок и найти новых покупателей. Объем наших поставщиков стал всемирным. Размер нашей компании помог инвестировать в технологии так, что наша величина нам даже помогла. Для меня последней каплей Интернет мира стало понятие: рост продуктивности в компаниях „старой экономики“ мешал росту возможностей компаний „новой экономики“.
„Я поздно пришёл в Интернет, но когда уж это ударило мне в голову, то ударило сильно“.
Посмотри назад, посмотри вперёд
Вопрос, который всегда задают Джеку Уэлчу: „Что нужно для того чтобы быть хорошим президентом компании?“
„Нет универсальной формулы. Каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. У меня, конечно, нет волшебной формулы, но уж коль я был достаточно самонадеян, чтобы написать эту книгу, я попробую поделиться некоторыми идеями, которые помогли мне. Надеюсь некоторые из них пригодятся. Выбирайте для себя лучшие, или же просто пробуйте все подряд“.
Хороший президент компании:
— Говорит прямо — он преподносит информацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла. Как сказал Джек Уэлч: „Люди могли не всегда со мной соглашаться, да и я не всегда был прав, но они всегда знали, что я говорю, как есть: прямо и честно“.
— Обеспечивает финансовый успех компании — так что у нее будут финансовые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать хорошее положение в обществе. Когда компания сильна, она:
= Платит налоги, предоставляющие важные услуги;
= Строит рабочие помещения мирового уровня;
= Предоставляет хорошие и надёжные рабочие места;
= Заново инвестирует в людей и предприятия.
„У каждого свой взгляд на роль корпорации в обществе. У меня тоже. Я считаю, что социальная ответственность начинается с сильной, конкурентно способной компании. Только здоровое предприятие может улучшить и обогатить жизнь людей. Вот почему главной социальной обязанностью президента компании является обеспечение финансового успеха компании. Только здоровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело“.
— Устанавливает тон бизнеса — потому что все в компании будут следовать примеру главы. „Я всегда говорил бизнес лидерам, что то, как они работают, определяет, как будет работать организация. То, как тяжело они работали и скольких людей участвовало, будет повторено ещё тысячу раз. Президент задаёт тон. Каждый день я пытался влезть в шкуру каждого работника. Я хотел, чтобы они чувствовали моё присутствие“.
— Максимизирует интеллект компании, умственно задействуя каждого работника. Хороший руководитель умеет получить от каждого идею, а потом поделиться ней с остальными. Это достигается:
= Открытостью к новым идеям.
= Умением эффективно проводить обучение во всей организации.
= Соединением всего вместе, чтобы поймать момент.
„Задействовать умственные способности каждого работника в игре, это большая часть того, что делает президент. Поиски лучших альтернатив и внесение новых идей сегодня стали второй природой GE“.
— Сначала думает о людях, а потом уже о стратегических планах — и старательно назначает нужных людей на нужные места. „Я годами сидел в кабинете, рассматривая перспективные стратегии, которые никогда не давали результата. У нас были классные планы по созданию ультразвука, но не могли их осуществить, пока не нашли человека, у которого этот ультразвук был в крови. На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты“.
— Создаёт неформальную атмосферу — потому что в формальном бизнес — климате бюрократия процветает. „Неформальность отнюдь не означает обращения по имени, отсутствия распределения парковочных мест или повседневную одежду. Всё намного глубже. Это значит, что со всеми нужно считаться, и каждый должен знать, что с ним считаются. Поток энергичности, течений и идей между разными уровнями организации — вот чему придаётся значение. Каждого призывают и приветствуют так поступать“.
— Хорошо отличает высокомерие от самоуверенности — самоуверенный лидер приветствует перемены и новые идеи в независимости от того, откуда они идут. Самоуверенным лидерам нравится, когда им бросают вызов по поводу их взглядов, так как это их обогащает и выносит на поверхность потенциальные проблемы. „Высокомерие убивает, и одевание маски амбициозности может иметь тот же эффект. Разумная самоуверенность — вот самый выигрышный вариант. Настоящей проверкой самоуверенности становятся перемены — принятие их в независимости от источника“.
— Работает с самоотдачей — и вызывает то же чувство энергичности и обязательности в окружающих. „Для меня напряженность работы снимает многие грехи. Если и есть какое-то качество, свойственное всем победителям, так это то, что все они заботятся о ходе дела более чем кто-либо другой. За любую мелочь стоит попотеть, и всякая глобальная цель достижима“.
— Отдаёт предпочтение высоким целям и дальним мишеням, — а не легко достижимым. “Долгосрочность может уйти даже дальше, чем вы можете ожидать. В такой среде, команду просят прийти с „рабочим планом“, отражающим их мечты — самые высокие цели: их цели. Дискуссия вертится вокруг новых направлений и роста — вещей, придающих энергию. Рабочий план отображает то, что они будут делать в бизнесе. Команда знает, что результаты будут сравнивать с прошлым годом, а её деятельность с деятельностью конкурентов, а не с обсуждаемыми внешними цифрами. Они должны тянуться к своей высокой цели. Мы ещё никогда не делали „долгосрочного рабочего плана“. Однако, мы всегда имели намного лучшие результаты, чем сами ожидали, и чем того ожидали на Уолл Стрит„.
— Знает когда праздновать достижения — так, что это придаёт энергии всей организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
