73740-1 (644592), страница 2
Текст из файла (страница 2)
»Это не просто. Никому не нравится принимать сложные решения. Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют. В GE всё основано на нахождении и помощи хорошим людям, не важно, от куда они приходят. Я могу переборщить во многих вещах, но ни одна из них не может сравниться с моей страстью сделать людей основной опорой GE«.
Чтобы направить работников в нужное русло, Уэлч организовал ежегодную серию развивающих собраний.
— В апреле каждого года проходил тренинг во всех основных бизнес центрах. Это называлось „Совещание С“.
— Двух часовая видео конференция происходила в июле каждого года, как дополнение к апрельской встрече.
— В ноябре каждого года организовывалось „Совещание С — II“ — встреча по планированию. На этой встрече, действия, введенные в дело в апреле, будут утверждены и подытожены. Также каждый поставит для себя приоритеты, что ему нужно достичь.
Джек Уэлч, также, обратил внимание на Кротонвиль — центр развития менеджмента в городе Оссинг, Нью-Йорк. Он нашел средства, что бы превратить это в центр мирового уровня, где могли бы мотивировать и обучать будущих лидеров GE. К 1988 году, более 5 тыс. работников компании ежегодно ездили на курсы в Кротонвиль.
»Когда всё уже сказано и сделано, я зарабатываю на жизнь преподаванием. По правде говоря, мне всегда нравилось обучать. Так что «запасть» на Кротонвиль было для меня пустяком. Я провёл там огромное количество времени. На протяжении 21 года мне посчастливилось лично пообщаться с приблизительно 18 тысячами лидеров GE. Поездки в Кротонвиль меня омолаживали. Это было одной из лучших сторон моей работы«.
Другим нововведением, внесённым в работу GE в этот период времени, стало понятие „Разработка“. В деле, проходили 2-3 дневные собрания, на которых одновременно собирались 40-100 работников, что бы обсудить каким образом бюрократия (одобрения, доклады, собрания и нормы) мешали продвижению дела. Встречами руководили администраторы, а в конце вызывали руководителей, что бы те на месте приняли решения по поводу пропозиций внесённых и одобренных группой.
„Разработки“ нельзя было похоронить. Как только люди увидели как их идеи воплощаются в жизнь, это стало настоящим ударом по бюрократии. „Разработка“ доказала то, что мы и так знали: людям непосредственно работающим виднее. Практически каждое положительное событие в нашей компании развязывало руки какому-то — бизнесу, команде, или просто человеку. „Разработка“ помогла многим из них, и помогла нам создать атмосферу, когда каждый играет какую-то роль, когда идеи каждого берутся в счёт, и когда лидеры ведут, а не контролируют. Они выступили тренерами, а не проповедниками, и этим улучшили результаты».
Успех «Разработки» означал, что теперь по венам GE текли новые идеи. Теперь нужен был метод, при помощи которого можно было бы воплощать лучшие из них в жизнь. Для этого Джек Уэлч разработал понятие «Безграничной организации», при которой стирались все грани и различия между разными отделами компании. Что бы почувствовать суть корпорации без границ, каждому работнику предлагали применять принцип «В каждом деле — лучшие идеи».
Был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть безграничной организации:
В GE мы все всегда с неумолимой прямотой:
— Делаем всё возможное, что бы потребитель был доволен.
— Поддерживаем качество на уровне Шести Сигм … но что бы потребитель всегда был в выигрыше.
— Настаиваем на отличной работе и не переносим бюрократии.
— Работаем без границ — в поисках лучших идей.
— Поддерживаем всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих.
— Создаём разнообразные команды, что бы максимизировать интеллектуальные ресурсы.
— Рассматриваем перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста.
— Создаём ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя.
— Постоянно обновляем проявления своих взглядов.
— Создаём дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу.
— Награждаем улучшения и хвалим результаты.
— С неподдельным энтузиазмом применяем «Правило четырёх»:
= Энергично приветствовать и справляться с переменами.
= Умение создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу.
= Умение принимать сложные решения.
= Умение постоянно исполнять.
«В следующие пять лет мы удвоили наши и так высокие объёмы роста, с тем же, но по-новому вдохновлённым, составом дочерних компаний. От $70 млрд. в 1995, прибыль с продажи в 1995 мы возросла до $130 млрд. в 2000. Этому способствовало многое, но основную роль сыграл новый настрой команды. Это было беспрепятственное поведение в своём лучшем проявлении. Наши люди действительно искали „лучшие идеи“, и в этом-то и состояла разница между GE и остальным деловым миром. Об этом можно было судить по результатам. Границы нашего функционирования выросли 11,5% в 1992 году до 18,9% в 2000-ом. В наших индустриальных делах, прирост в рабочем капитале вырос с 4.4 до рекордных 24 в 2000. Наша прибыль с продажи составила $130 млрд., с приблизительно $13 млрд. дохода. Безграничность помогала многим из нас, обыкновенным людям, делать необыкновенные вещи».
Взлёты и падения бизнеса
Не смотря на все успехи GE, Джек Уэлч не стесняется и готов признать некоторые огромные ошибки в суждениях. Одной из них было приобретение в апреле 1986 года одной из старейших инвестиционных банковских фирм на Уолл Стрит — «Kidder», в городе Пибоди. Идея была в том, чтобы ввести высокую оплату за инвестиционные банковские операции. Реальность оказалась намного жёстче. Скандал с Марти Сигелом (торгующий брокер, подсказывающий Ивану Боэски), и фиаско Джозефа Джетта ($350 млн. в фиктивных сделках) принесли GE дурную славу. Стало ясно, что культура GE очень отличалась от принятой в Kidder, Пибоди, и в октябре 1994 эта компания была продана.
«Опыт с компанией Kidder никогда меня не покидал. Культуру нужно учитывать, совершенно точно. Во время сумасшествия в конце 90х по поводу Интернет бизнеса, так называемого dot.com, несколько человек из акционерной группы в GE Capital наслаждались успехом, также, как брокеры у себя в гостиных. Эти ребята решили, что останутся с GE только в том случае, если будут получать проценты от сделок, в которые инвестируют деньги корпорации. Я предложил им „Идти гулять“, что некоторые и сделали; а массмедиа задали нам жару, утверждая, что мы были „не в струе“. Мы не понимали Новой Экономики. „Абсолютно!“ Это дало мне возможность ещё раз напомнить, что единственная валюта действительная в GE, это Акции GE. Их разное количество на разных уровнях исполнения, но жизненные плоты нас всех, привязаны к одной и той же лодке. Одна культура, один набор ценностей, одна валюта, тем не менее не означают один стиль — у каждого бизнеса GE своё лицо. По той же причине — пропасть между культурами — я передумал приобретать компании высоких технологий в Силиконовой Долине, которые казались стратегически хорошим дополнением. Я не хотел засорять GE культурой, развивавшейся там в конце 90х. Культура и моральные ценности значат слишком много. Грань между самоуверенностью и высокомерием слишком тонка„.
На каждую неудачу, как с Kidder Peabody, приходилась такая жемчужина, как GE Capital. На протяжении 90х, GE Capital являла собой образец невероятного роста. Компания заключила более 400 сделок, включающих порядка $200 млрд. в активах. Конкретно:
— В 1978, GE Capital заработала $67 млн. на активах в $5 миллиардов.
— В 1980, GE Capital насчитывала 10 бизнесов приносящих $67 млн., $11 млрд. в активах и располагалась исключительно в Северной Америке.
— В 2000, GE Capital насчитывала $370 млрд. в активах расположившихся в 24 странах и зарабатывающих $5,2 млрд., 41 процент от общего дохода GE в тот год.
“Я влюбился в идею слияния дисциплины и денежных потоков производства с финансовой изобретательностью для создания великого бизнеса. Конечно, что бы это реализовать, нам были нужны правильные люди. Деннис Даммерман всегда напоминал мне о старой пословице Бена Франклина: „Нельзя получить прибыли, не вернув вклада“. К счастью, в GE Capital уже присутствовала культура, при которой люди заключавшие сделки, следили за их течением от начала до конца. Если ты запустил дело, лучше бы тебе убедиться, что всё будет работать как надо. Либо же, возьмись за этот актив и сам заставь его работать. Я был уверен, что возможности открывались огромные. Всё, что нужно было сделать, это перенести дело с кормы корабля, на нос. Лучшие люди и большие финансовые обязательства привели бы к огромным доходам».
Другой знаменитой сделкой GE, было приобретение телерадиокомпании NBC, части приобретённой в 1985 RCA. Когда бразды правления перешли к GE, NBC была $3 миллиардной компанией с 8000 работников, показывавшей 9 из 20 наиболее популярных передач на телевидении. Впервые в истории, NBC была на грани прорыва на первое место чартов. Проблема была в том, что два главных человека в NBC, президент и глава отдела развлекательных программ, хотели преследовать уже другие цели.
Джек Уэлч смог убедить Брендона Тартикофф, главу отдела развлекательных программ, остаться ещё на четыре года. Он, также сделал спорное решение, назначив Боба Райта, президента GE Capital, новым президентом NBC. Все предсказывали, что такой «стеклодув» как Райт бут только прохлаждаться на новом месте, но Райт с энтузиазмом приступил к делу, введя строгий финансовый контроль. Вновь, это был спорный, но очень эффективный шаг, в то время как NBC боролась, чтобы соответствовать конкурентам — кабельному и спутниковому телевидению.
«Люди постоянно спрашивали меня: „Как вы можете владеть NBC? Вы же ничего не знаете о драмах и комедиях“. Это правда, но я также не могу построить ни двигатель для самолёта, ни турбину. Моей работой в GE было распоряжаться ресурсами — людьми и долларами. Я помогал нашим инженерам — дизайнерам по созданию двигателей ровно столько же, сколько и людям из Голливуда, выбиравшим шоу„.
В конечном счёте, управленческая команда NBC очень хорошо работала, будучи в собственности GE. NBC приобрела Financial News Network (Сеть Финансовых Новостей) и запустила CNBC и MSNBC (в партнёрстве с Microsoft). Компания потеряла права на трансляцию игр Национальной Футбольной Лиги, но приобрела права на трансляцию Олимпийских Игр до 2008 года. А если бы Джерри Сайнфилд решил уйти на пенсию, то было ещё много успешных программ.
“На протяжении лет, NBC доказала свою полезность GE. Мы получили доход от её финансовых результатов и от славы, которая даёт право большинству работников с гордостью одевать футболки с логотипом NBC. Идея Боба Райта смотреть на NBC, как на большее чем просто на сеть, было выигрышным. Аудитория сети продолжала падать, из-за чего его ставка на кабельное телевидение выглядела ещё лучше. CNBC — лидер в сфере финансовых новостей, а MSNBC — названа среди аудитории с 25 до 54 лет одной из лучших информационных кабельных сетей, работающей 24 часа в сутки. Хотя NBC находится на третьем месте по опросам домохозяек, она всё равно является лидирующей теле сетью среди людей от18 до 49 лет — самой важной демографической группы для рекламодателей. Ну а Боб Райт стал одним из президентов телерадиокомпаний дольше всего пребывающих на своём месте в истории телевидения„.
Меняющий правила игры
“Если вам нравится бизнес, вам должно нравиться GE. Если вам нравятся идеи, вы должны любить GE. Это место, где идеи свободно протекают между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 000 работников. Поведение без преград позволяет идеям исходить отовсюду. Мы оформляем наш свободный стиль в серию собраний, перетекающих друг в друга. Во время „Совещания С“ мы можем пересматривать менеджеров в силовых системах, и кому то в голову приходит идея по финансированию в Венгрии. А на следующий день мы уже в отделе медицины обсуждаем, что сделали силы в Венгрии. В Восточной Европе всегда что-то происходит — за всем не уследить. Это дико, иногда смешно и неформально. Эффект сети очень силён. Лучшие нововведения и лучшие люди всегда ездят по подразделениям и ведут наши дела. На самом деле, принцип поведения без границ дал нам „социальную архитектуру“, которая держится на обучении„.
“В GE мы определили инициативу, как что-то захватывающее всех — достаточно большое, достаточно широкое и достаточно общее, что бы иметь большой эффект на компанию. Каждая инициатива начинала с зерна небольшой идеи. Попав в работу, у неё был шанс вырасти. Это отнюдь не „пристрастие месяца“, инициатива — это надолго, и она меняет фундаментальную природу организации. В независимости от источника, я всегда был в группе поддержки. Я шёл за ними всеми с энтузиазмом и манией, которая порой переходила в лунатический транс„.
“Что бы инициативность работала, последовало искреннее всеобъемлющее обязательство сверху. Кроме искренности было ещё и оцепенение. Мы не только бросили лучших людей на поступившие инициативы, мы ещё и тренировали, оценивали их и докладывали результаты. В конце, каждая инициатива должна была развить людей и укрепить слабые места. Наши четыре инициативы процветали. Они были большой частью накопленного роста, который мы видели за последние десять лет».
«Секрет успешности инициативы лежит в фокусировании и искреннем обязательстве. Барабанная дробь должна быть непрекращающейся. Каждое действие лидера должно дышать полной отдачей инициативе. Влияние инициативы проявилось там где надо — в результатах деятельности. Наш первоклассный рост удвоился за последние пять лет, а прибыль от деятельности выросла с 14,4 % в 1995 до 18,9% в 2000 году».
«Я всегда верил, что когда скорость изменений внутри организации становиться медленнее, чем вне её, конец не за горами. Вопрос лишь в том, когда».
«Научиться любить перемены ненормально для любой организации со столетней историей, но покидаемая мной GE делает именно это. Наше желание учиться и делиться новыми идеями было поддержано оперативной системой, которая позволяла разным бизнесам развиваться быстрее, чем если бы они работали в одиночку. Великие люди, а не великие стратегии, заставляли всё работать. Мы провели невероятное время нанимая, тренируя, развивая и вознаграждая лучших. Наши достижения и успехи были бы ограничены, если бы не желание лучших людей стать ещё лучше».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
