99347 (633627), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Концепция Нортона и Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Мы же советуем привязывать сбалансированную систему показателей к трем временным горизонтам. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Конечно, на 2-4 года цели можно определить существенно точнее, чем на 6-8 лет. С другой стороны, если мы хотим через 7 лет достичь какой-либо цели, то начинать двигаться в этом направлении мы должны уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах 2 и 4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.

Необходимо отметить, что добавление к стратегической карте оси времени превращает ее в трехмерную структуру.

Каскадирование системы целей

На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, управлений, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника составляются личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

Основная ценность концепции ССП в том, что она позволяет разработать регулярно функционирующую систему контроля, опирающуюся не только на «жесткие» показатели учета (например, доход подразделения), но и на «мягкие» показатели мониторинга, такие, например, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников.

От системы показателей - к стратегическому управлению

Формализовав стратегию, мы заложили основу для создания системы управления реализацией стратегии:

Разработали планы действий на всех уровнях управления;

Определили показатели оценки эффективности этих действий;

Внедрили систему мотивации, поддерживающую реализацию наших планов;

Связав стратегические цели с бюджетами, мы обеспечили ресурсами наши инициативы.

Система показателей не работает сама по себе. Для приведения стратегии в действие необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Наш подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:

Этап 1. Создание условий для внедрения.

Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:

Определение горизонтов планирования;

Выбор проекций;

Определение базовых целей организации;

Разработка, согласование и документирование целей всех проекций;

Выбор критериев достижения и определение нормативов;

Подготовка плана стратегических действий;

Согласование плана по срокам и ресурсам;

Разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей;

Разработка регламента пересмотра стратегии.

Этап 4. Каскадирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:

Определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;

Проведение каскадирования;

Согласование и документирование стратегических карт.

Этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.

Таковы основные вехи на пути к созданию «работающей» стратегии компании.

Как бы подробно ни описывалась методика, при попытках ее практической реализации вы скоро окажетесь в окружении множества неизвестных по имени «Что?» и «Как?». За рамками данной статьи остался целый ряд очень интересных и важных вопросов:

Чем следует руководствоваться при выборе показателей и нормативов?

Как проводится согласование стратегических карт?

Как проверить стратегическую карту на полноту и непротиворечивость?

Как осуществляется каскадирование целей?

Какими средствами обеспечивается выполнение стратегии?

Этим вопросам будут посвящены следующие статьи этого цикла.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru/

Характеристики

Список файлов изложения