179966 (632182), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Преимущества:

1. четкое разделение труда способствует появлению высококвалиф-ых спец-тов в каждом деле

2. строгая иерархия уровней управления, при кот-ой действия нижестоящего звена контрол-ся вышестоящим

3. выработка единых для каждого вида деят-ти правил, норм и стандартов

4. формальная обезличенность руководителей, обязанных действовать по инструкции по занимаемой должности

5. найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение строго по закону

Девизиональная стр-ра появилась на крупных пред-тиях с широкой номенк-рой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реаг-их на изм-ие потреб-тей и спроса общ-ва на новейшие потр-ие товары.

Разделение функций не ограничивается только по классическому принципу. На крупных пред-тиях подчиненные им отделения специализ-ся на произ-ве к-либо 1-го продукта. Это влечет за собой возникновение прод-ой стр-ры. Выход пред-тия из данной пр-ции за пределы своего региона ведет к необх-ти создавать территориальные стр-ры. Т.о. влияние внеш. среды сдерживается в рез-те создания инновац-ых стр-р. На многих крупных предприятиях сфера сбыта возросла и выделилась в отдельные орг-ые стр-ры, кот-ые получили опр-ую самост-ть. Появилась возм-ть быстрее и результативнее отвечать на изм-ие обстановки.

Недостатки:

1. усложнился процесс контроля за действиями новых структур

2. расширение горизонтальных связей влечет за собой ослабление вертикальных связей

3. возникают трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и упр-их решений

4. чрезмерная автономизация может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур.

Адаптивные стр-ры имеют след-ий принцип построения: автономная возм-ть вып-ия целей и задач, а также их быстрое приспос-ие к изм-ию.

Выделяют 2 вида адаптивные стр-р:

- проектную. Проектная стр-ра м. носить хар-р как постоянной так и временной. Она обр-ся для создания к реализации опр-го проекта.

- матричную. Она позволяет решать задачи интеграции разл-ых видов работ и создает большое число коммун-ых каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и компл-ые группы спец-ов, т.е. пре-ет собой комбинацию функ-ой и девиз-ой.

Недостатки:

1) имеются тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников

2) может иметь место неприязнь и снобизм м-у верхними и нижними звеньями матрицы.

33) Планирование издержек пр-ва и себестоимости пр-ции.

При планировании с\с рассчитывают следующие показатели:

1) с\с единицы пр-ции; всего товарного выпуска – опред-ся на основании калькуляции и V пр-ва.

Калькуляция – определяет с\с единицы пр-ции

1. затараты на 1 руб. ТП – опред-ся как отношение с\с к стоимости всей ТП, исчисленная в оптовых ценах

2. смета затрат на пр-во – отражает затарты пр-тия на его произ-ую деят-ть в разрезе эк-их элементов

3. снижение с\с ТП

28) Средства и методы управления

Для достижения целей в прочесе управления вовлекаются орган-ые ресурсы:

- человеческие (трудовые ресурсы)

- материальные (предметы труда)

- денежные (средства)

- инфор-ые (внутри орг-ции)

- капитал (ОС, немат. активы)

Для определения качества работы исп-ют 2 критерия:

- эффективность

- рентабельность

Эффек-ть свидетельствует о том, на ск-ко орг-ция приблизилась к пост. цели.

Рентабельность – это показ-ль эк-го исп-ия ресурсов.

В новых условиях глобализации и необходима гибкая система упр-ия, способная переориент-ся на выпуск новой продукции и выпуск новой технологии.

Различают следующие методы управления:

1) создание трудового потенциала

2) развитие нелинейного мышления

3) исп-ие новых технологий и искус-го интеллекта

4) расширение наборов навыков и методов принятия решений

5)Создание, распр-ие и прим-ие знаний

6) упр-ие позиции орг-ции на глобальных рынках

7) создание динам-го компетентного руководящего ядра для проведения своевременного ситуационного анализа и орг-ции перспективного и текущего планирования.

27) Целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений.

Управленческие решения – это рез-т анализа, прогнозирования, оптимизации, эк-го обоснования и выбора альтернативы из мн-ва вариантов достижения конкретной цели системы.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- для чего делать?

- что делать?

- как делать?

- с какими произ-ми затратами?

- в каком кол-ве?

- в какие сроки?

- где делать?

- кому поставлять и по какой цене?

- что это даст инвестору и обществу в целом?

Основными факторами, влияющими на качество упр-их решений яв-ся:

1) Применение научных подходов и принципов

2) -//- методов моделирования к системе менеджмента

3) автоматизация управления

4) мотивация качественного решения

Основными условиями обеспечения качества УР яв-ся:

1. применение к разработке УР научных подходов

2. изучение влияния эк-их законов на эф-ть УР

3. обеспечение лица, принимающего УР, качественной информацией, характеризующей параметры входа и выхода, внешней и внутренней среды

4. применение функционально-стоимостного анализа, моделирования, эк-го обоснования

5. структуризация проблемы построения дерева целей

6. обеспечение сопоставимости вариантов решений

7. правовая обоснованность прин-х решений

8. автоматизация процесса сбора и обработки информации

9. разработка и ф-ние системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения.

34) Планирование прибыли. Финансовое планирование.

Финансовый план определяет потребность пред-тия в денежных ресурсах и определяет источники ее покрытия.

С этой целью составляют баланс доходов и расходов, кот-й состоит из 4-х взаимосвязанных частей:

1) доходы и поступления средств

2) расходы и отчисления

3) кредитные взаимоотношения

4) взаимоотношения с бюджетом

29) выбор альтернатив эффективного управления

Альтернативные варианты должны приводиться в сопоставимый вид:

1) фактор времени: пред-ет исп-ие компаудинга и дисконтирования.

Дисконтирование – это определение сегодн-ей стоим-ти будущтх доходов (поступлений).

K=Kt/(1+a)^T

где К – стоим-ть сегодняшних кап. вложений

Кt - ,будущие поступления

а – ставка процента

Т – к-во лет, через кот-ые будет получен доход

K=Kt/(1+a)^t

Компаудинг – процесс, обратный дисконтированию.

Kt=K/(1+a)^T

2) фактор качества: оценка старого и нового варианта

Уи=Ун*Кк^а1

где Уи – привод. по качеству к новому варианту значение старого варианта объекта

Ун – номин. значение ф-ции

Кк – коэф-т, учит-ий фактор качества

а1 – коэф-т весомости анализ-го показателя

Кк=Пст/Пнов

где П- значение полезного коэф-та или анализируемого показателя (КПД и т.п.)

3) фактор масштаба:

Уи=Ун*Кn

где Кn – коэф-т, учит-ий изменение объемов или масштабов произ-ва

4) Уровень освоенности товаров в произ-ве: если есть необх-ть, когда требуется определить с\с и трудоемкость (т\е) первых серийных партий до полного ее освоения.

5) метод получения инф-ии для принятия УР (экстраполяция, эксп. изучение)

6) Условия применения эксп-ии товара; предп-ет изучеие условий потр-ля

Уи=Ун*Jц

где Jц – индекс цен

7) фактор риска и неопределенности предп-ет:

- проверку устойчивости ТБ

- корректировку параметров проектов и эк-их нормативов

- формализованное описание неопр-ти

8) фактор инфляции

30) Предпосылки формирования стратегии. Этапы разработки хоз-ой стратегии.

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов пр-ва должно планировать свою деят-ть.

Планирование – это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

Процесс планирования охватывает ряд направлений, одно из них – прогнозирование.

Прогнозирование – разработка планов по достижению стратег-их целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование)

стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет следующие цели:

1. определение тенденций развития различных сторон деят-ти предприятия

2. расчет и выбор наиболее благоприятных условий для деят-ти предприятия

Отличительной чертой страт. планирования яв-ся его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на к-ые вырабатывается перспективная политика.

Для определения планового горизонта применяются различные критерии:

1. жизненный цикл продукта

2. цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию

3. период времени, необходимый для реализации стратег-их целей и др.

Главная задача страт-го планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений кап-ых вложений, исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.

Стр-ое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема произ-ва и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Страт-ое планирование состоит из:

1. составление прогноза

2. анализ внешней среды

3. прогнозирование сбыта

32) План производства и реализации продукции

Этот план раскрывает программу пр-ва в ассортименте, качестве, стоимостном выражении. При этом вся продукция подразделяется на:

1. валовую

2. товарную

3. незавершенную

4. реализованную

Вся пр-ция может измеряться в натуральных, трудовых, денежных и условных единицах.

Товарная пр-ция – это та, кот-ая изготовлена в соотв-ии с тех-ми условиями и стандартами, полностью укомплектованная зап. частями, принятая органами тех. контроля и готовая к продаже.

ТП=V*Ц

V – объем в натуральных измерителях

Ц – оптовая цена

Состав НЗП составляет пр-ция, к-ая не прошла все стадии обработки, находящаяся на рабочих местах, в контрольных пунктах, складах и лабораториях.

НЗП=Тц*Vсут/Тиз*Кг

Тц – длит-ть произ-го цикла, день

Vсут – среднесут. выпуск, шт

Тиз – трудоемкость изготовления изделия, нормо-часы

Кг – коэф-т готовности НЗП

Объем валовой продукции рассчитывается по формуле

ВП=ТП+НЗПн-НЗПк

ТП – товарная пр-ция

НЗПн(к) – объем НЗП на нач. (конец) периода

Реализованная пр-ция – та, кот-ая:

1. отгруженная и неоплаченная

2. отгруженная и оплаченная

РП=Он+ГП-Ок

Он(к) – остатки ГП (на складе) в начале (конце) периода

ГП – готовая пр-ция

35) Календарное планирование. Координация текущей деят-ти подразделений в соответствии с графиком.

За основу подетальной и комплектной системы ОПП принимаются следующие нормативы:

1. размер партии запуска деталей или сборочных единиц в пр-во

2. периодичность запуска – выпуска партий деталей

3. длительность производственного цикла

4. время опережения запуска деталей по стадиям пр-ва

5. заделы деталей и сборочных единиц

Партия деталей – это кол-во одноименных заготовок деталей или сболрочных единиц, одновременно запускаемых в пр-во и обраб-ых непрерывно на данном оборуд-ии с одноразовой его наладкой или подналадкой.

Размер партии рассчитывается по формуле:

n=Тпз/Тн*Кn об,

где Тпз – время на наладку

Тн – время на обработку деталей на ведущих операциях ТП

Кn об – коэф-т допустимых простоев обор-ия при его наладке

Периодичность запуска деталей в обработку выражается в днях обеспеченности пр-ва деталями данного наименования:

r=n/Nсут

n – партия

Nсут – среднесут. программа выпуска

Длительность произ-го цикла зависит от размера партии и принятой формы организации ПП.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)