102354 (630959), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

10. Типология управленческих решений

Существуют три типа базовых моделей принятия решения.

Физическая модель - представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель - явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.

Математическая модель (символическая модель) -используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. М.модели относятся к типу моделей чаще всего используемых при принятии организационных решений. Методы выработки и принятия управленческих решений:

диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Полный и правильный диагноз. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решения имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решений.

Уточнение ограничений и критериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т.д. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своей цели. Как правило, менеджер ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.

Оценка возможных альтернатив. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, менеджер принимает решение, выбирая альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Установление обратной связи. Поступление данных о том, что произошло после реализации решения, как правило, это позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.

11. Контроль как функция управления: организация и выбор стратегических точек контроля на предприятии.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования.

Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.

12. Современные теории мотивации

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив — внутренняя потребность к действию. Успешность мотивации состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация — основа эффективного управления персоналом. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека — путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог Уйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильной фабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных (физиологических) потребностях в пище, жилье и т.п. и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и т.д.).

Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

13. Коммуникации в управлении. Технология общения менеджера с подчиненными

Коммуникация - процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.

Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная). Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составить сообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходном виде. Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов.

Кодирование и выбор канала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация).

Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель.

Пути улучшения системы коммуникаций в организации.

1. Управленческое регулирование:

четкое определение и формулирование задач;

формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

обсуждение планов, задач, путей их решения.

2.Совершенствование системы обратной связи:

перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.

Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.

Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней, радиотелевидения, компьютерных сетей.

Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

14. Этапы процедуры банкротства. Стадия конкурсного производства

Процедура банкротства включает в себя такие стадии как возбуждение дела о банкротстве, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение - процедура банкротства, наступающая после возбуждения в арбитраже дела о банкротстве, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Внешнее управление - в рамках этой процедуры банкротства осуществяются действия с целью восстановления платежеспособности должника. Конкурсное производство - заключительная процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Мировое соглашение - процедура банкротства, которая может иметь место на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве с целью прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Одновременно процедура банкротства может пониматься как совокупность и последовательность действий, предусмотренных ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" в рамках дела о банкротстве должника. В этом случае процедура банкротства включает в себя несколько этапов. Первый этап процедуры банкротства, которым является возбуждение в арбитраже дела о банкротстве, включает в себя:

-подачу заявления о признании должника банкротом в арбитражный суд;

рассмотрение арбитражным судом обоснованности требований заявителя к должнику;

введение наблюдения и назначение временного управляющего.

Второй этап процедуры банкротства - подготовка и проведение судебного разбирательства по делу о банкротстве. На этом этапе процедуры банкротства производятся, в том числе, следующие действия:

арбитражный суд рассматривает требования кредиторов о включении в реестр кредиторов должника;

временный управляющий проводит анализ финансового состояния должника, ведет реестр кредиторов;

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)