101829 (630955), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Деловая карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности работников.

1. Предварительный (до 25 лет). На этом этапе идет подготовка к трудовой деятельности, учеба в школе, выбор области деятельности, профобразование. К окончанию этого этапа человек определяется к конкретном виде деятельности.

2. Становление (25-30 лет_. На этом этапе происходит освоение работы, развитие профессиональных навыков.

3. Продвижение (30- 45 лет). На этом этапе идет повышение квалификации, служебно-профессиональное продвижение.

4. Сохранение (45- 60 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Сотрудник достигает предела служебного роста, вершин самовыражения.

5. Пенсионный (после 65 лет). Как правило, человек ищет занятие другими видами деятельности

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональное и должностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма, личностных качеств и результатов деятельности.

9. Планирование и продвижение персонала в организации

Планирование карьеры — это одно из направлений кадровой работы в организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональное и должностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма, личностных качеств и результатов деятельности.

Технология управления карьерой – это комплекс методов воздействия руководителей, кадровой службы и самого сотрудника с целью развития способностей, накопления опыта и рационального использования потенциала в интересах сотрудника и организации.

Технология управления карьерой включает разработку плана карьеры, в котором излагается один или несколько вариантов профессионального и должностного развития работника в организации. В этом плане содержится:

- наименование должностей, которые при определенных условиях с течением времени может занять работник;

- формы и сроки обучения и стажировок;

- время исполнения должностных обязанностей;

- запланированное назначение.

План составляется руководителем подразделения совместно с сотрудником и кадровой службой, утверждается руководителем организации, учитывается срок нахождения на первой должности (не менее 4-5 лет).

Таким образом, служебно-профессиональное продвижение персонала - это серия поступательных перемещений по различным должностям.

На продвижение работников в организации влияют следующие факторы:

• Уровень образования;

• Деловые качества работника;

• Работоспособность;

• Качество выполняемой работы;

• Стиль и методы работы;

• Аналитические способности;

• Дисциплинированность.

Продвижение работников по служебной лестнице может реализовываться по трем направлениям:

• вертикальное — подъем на более высокую ступень служебной организации (наиболее наглядная). Связана с наличием у человека волевых и мотивационных качеств.

• горизонтальное — перемещение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии. Связана с наличием коммуникативных качеств.

• центростремительное — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на ранее недоступные для него совещания, встречи, доступ к секретным источникам информации, отдельные важные поручения и пр. (наименее очевидное, но более привлекательное направление карьеры). Связана с проявлением интеллектуальных качеств работника.

10. Мотивация и вознаграждение персонала

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей.

Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает, а организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты. Интерес к работе является самым мощным организующим средством повышения мотивации.

Все мотивы к труду условно можно поделить на две группы:

1) Духовные: потребность в общении, самоутверждении и развитии, приобретении новых знаний, надежности и стабильности, перспективы.

2) Биологические: питание, отдых, комфорт и пр.

Существует несколько правил повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике:

1. похвала эффективнее действует, чем порицание и критика

2. поощрение должно быть незамедлительным и осязаемым

3. постоянное внимание к работнику и его семье

4. предоставление работнику разумной свободы действий

5. направлять достойных сотрудников на дополнительное обучение, конференции и тренинги

Часто сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое вознаграждение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня

Таким образом, реализуется система стимулирования труда – это комплекс мер воздействия на содержание и поведение персонала с целью формирования устойчивой трудовой мотивации и заинтересованности в повышении производительности и качестве трудовой деятельности.

Вознаграждение за труд может проводиться как с помощью материальных, так и с помощью моральных стимулов. Рассмотрим их более подробно.

Моральные:

- возможности для отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния (бесплатное пользование автостоянкой, включение в клубы лучших сотрудников, присвоение почетного звания);

- хорошие условия труда: чистота, спокойная обстановка, отдельный кабинет;

- забота о здоровье сотрудников;

- психологический комфорт, удовлетворенность взаимоотношениями с коллективом;

- соответствие организационной культуре предприятия;

- чувство сопричастности к большим и важным событиям.

Материальные:

- заработная плата

- премии (бонусы)

- социальные выплаты

- дивиденды от акций

Структура заработной платы должна включать три компонента — это базовые ставки, премиальные (дополнительные) выплаты, социальные выплаты.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Главное, чтобы система вознаграждения была ориентирована на такой уровень оплаты труда, который бы создавал у людей чувство уверенности и защищенности и обеспечивал процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)