101698 (630945), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Причины вступления в неформальные группы: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, общение, симпатия.
Характеристика неформальных организаций: 1. социальный контроль (установление норм поведения), 2. сопротивление переменам, 3. неформальные лидеры, помогают группе в достижении её цели, поддерживают и укрепляют существование данной группе. Неформальные группы могут помочь формальной организации следующим образом: 1. признать существование неформальных групп, работать с ними и не угрожать существованию, 2. выслушать мнение членов и лидеров неформальных групп при решении проблем, 3. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, необходимо подключить их к принятию решений, 4. быстро выдавать информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
Эффективность работы любой группы зависит от следующих факторов: 1) размер группы (5–6 чел. оптимально), 2) состав группы, 3) групповые нормы, 4) сплоченность группы, 5) групповое единомыслие, 6) конфликтность, 7) статус членов группы: определяется рядом факторов (старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образование, талантом, информированностью, накопленным опытом), 8) роли членов группы: целевые (инициаторы идей), поддерживающие (поощряют, хвалят, голосуют).
Лидерство в менеджменте
Д. МакГрегор, К. Левин, Р. Лайкерт, Блейк, Моутон, Фидлер, Митчелл и Хаус, П. Херси, К. Бланшард, В. Врум, Ф. Йетон, К. Арджирис.
Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать, для достижения целей. Ученые выделили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1) Подход с позиции личных качеств (теория «великих людей») (Ф. Тейлор, М. Фоллет, Г. Эммерсон, А. Файоль). 70-ые гг. XX в. Каждый руководитель должен обладать определенными качествами, которые можно воспитать: 1) уровень интеллекта и знаний, 2) впечатляющая внешность, 3) честность и здравый смысл, 4) инициативность, 5) социальное и экономическое образование, 6) высокая степень уверенности в себе.
Для того, чтобы выдвинуться в неофициальные лидеры необходимо обладать: 1) высоким уровнем инициативы и активности, 2) иметь опыт и навыки организаторской деятельности, 3) быть заинтересованным в достижении групповых целей, 4) быть информированным о делах группы, 5) обладать достаточной общительностью и личной привлекательностью. Лидеры обладают следующими функциями: экспертно-консультативная, представительная, коммуникативная, посредническая, эталонная, санкциональная, воспитательная, организационная.
2) Поведенческий подход – этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этого подхода эффективность определяется не личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние.
По мнению Д. МакГрегора существуют: *) авторитарный (автократический, распорядительный, директивный), сосредоточен на работе; *) либеральный (сосредоточенный на человеке). Он выдвинул теорию «Х» и теорию «У».
По теории «Х» люди изначально не любят работать, что заставить, необходимо принуждать, контролировать.
Согласно теории «У» труд – это процесс естественный, если условия труда благоприятные, то люди берут на себя ответственность. Во-вторых, если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Автократ – навязывает свою волю, может угрожать, иногда вместо угроз использует вознаграждение («благосклонный автократ»). Демократ – избегает навязывать свою волю подчиненным, этот стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.
К. Левин проводил исследования по изучению либерального стиля руководства, назвал его попустительским, невмешивающимся стилем (подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой). Левин обнаружил, что авторитарным руководством добиваются большего объема работы, но в работе меньше дружелюбия, большая тревога, агрессивность, зависимое покорное поведение.
Р. Лайкерт, М. Фокс, М. Мюллер разработали альтернативную систему сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда. Они рассматривали 2 крайности стиля руководства и сделали вывод, что стиль неизменно будет ориентирован либо на человека, либо на работу.
4 системы стилей руководства:
1) эксплуататорско-авторитарная (руководитель автократ), 2) благосклонно-авторитарная система (частично разрешают подчиненным участвовать в принятии решений, мотивация может являться элементом наказания (штрафы), 3) консультативно-демократическая (важные решения принимаются наверху, оперативные – подчиненными), 4) основанная на участии (руководители полностью доверяют подчиненным, решения децентрализованы).
Блейк и Моутон, построили решетку, которая включала 5 стилей руководства.
3) Ситуационный подход к лидерству ученые пытаются определить, какие личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.
4 ситуационные модели руководства:
1) Модель Фидлера. 3 фактора, влияющих на поведение руководителя – 1) отношения между руководителями и подчиненными, 2) структура задачи, 3) должностные полномочия (это объем законной власти).
2) «Путь – Цель» Митчала и Хауса. Хаус считает, что ан подчиненных можно влиять, увеличивая им личную выгоду. Митчал и Хаус считают, что можно влиять на подчиненных с помощью следующих мер: *) разъяснение того, что ожидается от подчиненного, *) оказание поддержки наставничеством, *) направление усилий подчиненных на достижение целей, *) удовлетворение потребности подчиненного, когда цель достигнута.
Они выдвинули 2 стиля: 1. стиль поощряющий участие, 2. стиль, ориентированный на достижение целей (постановка жестких целей, требующих полной отдачи).
3) Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшард). По их мнению, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость является непостоянным качеством личности и означает способность нести ответственность за свое поведение. Зрелость зависит от ситуации, т.е. в зависимости от выполняемой работы.
Херси предлагает 4 стиля: 1. «давать указания» (годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, т.е. подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу); 2. «продавать» (подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости; 3. стиль лидерства, ориентированный на принятие решений – характеризуется умеренно высокой степенью зрелости, подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания; 4. характеризуется высокой степенью зрелости – подчиненные могут и хотят нести ответственность.
4) Модель принятия решения по В. Врум, Ф Йеттон. 5 стилей руководства в зависимости от того, в какой степени подчиненному разрешают участвовать в принятии решений: 1. руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, 2. руководитель получает информацию от подчиненных, затем сам решает проблему; 3. руководитель излагает проблему подчиненным, индивидуально выслушивает их идеи, а затем сам принимает решение. 4. руководитель излагает группе подчиненных проблему, весь коллектив выслушивает все идеи и предложения, руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных. 5. руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе находит альтернативы, пытаются достичь консенсуса, не навязывает свое мнение и принимает решение, которое сочтет приемлемым группа.
Власть и влияние
Власть – возможность влиять на поведение других. Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (Френч). Руководитель использует власть через: приказы, распоряжения, указания, советы, пожелания, наказания, поощрения. Не существует абсолютной власти, никто не может влиять во всех случаях!!! Подчиненные имеют власть над руководителями. Это проявляется тогда, когда ему дают информацию или при совместном принятии управленческих решений.
Френч и Ревин предложили 7 форм власти: 1) власть, основанная на принуждении (власть через страх), 2) власть, основанная на вознаграждении, 3) законная власть (власть через традиции), самый распространенный инструмент власти, обладает преимуществом – безличность, 4) эталонная власть (власть примера), харизматическая власть (обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищений своей личностью, достойные и уверенные манеры держаться), 5) власть эксперта, 6) власть через убеждения.
Главное: Руководитель должен быть глубоко убежден в том, в чем собирается убедить других!!!
Приемы убеждения: 1. необходимо использовать примеры, образцы, факты; 2. необходимо вводить доводы, существенные для слушателя, 3. необходимо стремиться к упорядоченности, 4. если излагается несколько вариантов, то защищаемый должен быть изложен последним, 5. очень важны в разъяснениях вступительная и заключительная часть, 6. в ходе убеждения важно стремиться к тому, чтобы вызвать или доброжелательное отношение или хотя бы примирительное, нельзя говорить «вы должны», «вы обязаны», 6. процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, 7. важное значение имеет внешность самого убеждающего, манеры, голос.
Роль информации в процессе управления
Информация классифицируется: 1) по подсистемам управления (экономическая, организационная, техническая, социальная; 2) по источникам (внешняя, внутренняя); 3) по системам переработки (первичная, производная); 4) по характеру (статистическая, финансовая, бухгалтерская); 5) по времени действия (постоянная, нормативная, оперативная(переменная); 6) по роли информации в процессе управления (отчетная, статистическая, плановая, контрольная); 7) по форме передачи (аудиоинформация, аудиовизуальная, цифровая, буквенная, кодированная); 8) по возможности использования (полезная, избыточная, ложная).
Требования, предъявляемые к информации: 1) количество и качество; 2) ценность и полезность информации, 3) полнота информации, на нее влияют следующие барьеры: исторический, географический, политический, режимный, экономический, ведомственный, резонансный, терминологический, языковой; 4) актуальность; 5) своевременность; 6) правдивость, достоверность, надежность; 7) старение и нагрузка; 8) плотность информации; 9) содержательность и доступность; 10) четкость и ясность изложения информации.
Важное значение приобретает гласность информации.
Интрига – намеренное нечестное запутывание людей путем предоставления ложной информации. Возникает: 1) сотрудник хочет ощущать свою значимость, 2) многие хотят подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией неизвестной никому; 3) интриган способен придержать в данный момент нужную информацию и выдавать ее дозами.
Из-за недостатка информации возникают слухи. Есть темы, о которых сотрудники хотят получить исчерпывающую информацию: 1). Перспектива сохранения рабочих мест; 2) персональная перестановка в аппарате управления; 3) перспективы развития предприятия, 4) изменение зарплаты.
Решения, принимаемые в процессе управления
Конечным продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения. Этапы: 1. подготовка, 2. принятие, 3. реализация решения. Оперограмма: 1. обоснование проблемы, 2. изучение ресурсов, 3. разработка вариантов решения, 4. принятие и реализация управленческих решений.
Различают запрограммированные (связаны с инновациями) и незапрограммированные решения. Результат: правильные – отвечают поставленной цели или задаче и оптимальные решения – расчетные решения. При принятии решения применяются следующие математические средства: – теория эффективности, – теория игр, – теория массового обслуживания, – теория статистических испытаний, – последственный анализ, – сетевое планирование (все эти методы получили название методов исследования операции (экономико-математические методы). Еще выделяют стереотипные (шаблонные) решения, а также интуитивные и импульсивные.
В области принятия решения ученые выделили 4-е роли руководителя: 1) руководитель как предприниматель, 2) распределитель ресурсов, 3) специалист по исправлению нарушений в работе, 4) специалист по достижению соглашений.
Решения по мнению Мескона – это выбор альтернативы. К управленческим решениям относится 10 требований (В. Абчук): 1) всесторонняя обоснованность, 2) компетентность; 3) правомерность, правомочность; 4) директивность и общая обязательность; 5) комплексность; 6) своевременность; 7) согласованность с ранее принятыми решениями; 8) результативность; 9) логическая непротиворечивость; 10) четкость и ясность изложения.
Различают: единоличные и коллективные (групповые) решения. «+» коллективных: менее субъективны, дают возможность разработать больше вариантов решений, можно всесторонне изучить и выбрать наилучший. «–»: больше затрат, требуется больше времени. Коллективные решения не всегда правильны!
Основные факторы, влияющие на решения: 1. информационное ограничение, 2. стресс: информационные перегрузки, помехи (нехватка времени, противодействие, реактивные сопротивления, угрозы). Реакции в стрессе: 1. реакция мобилизации, 2. реакция расстройства, 3. реакция деформации.
3. неопределенность (порождается неосведомленностью, случайностью, противодействием), 4. риск, 5. время при принятии решения.
Риск – это действие на удачу в надежде на счастливый исход.
Руководитель в системе управления
Требования, предъявляемые к руководителю: 1. деловая компетентность, 2. наличие специальных знаний, умение их применять, 3. организованность, 4. выдержанность, 5. твердость и настойчивость, 6. ответственность, 7. инициатива и самостоятельность, 8. воля и решительность, 9. смелость, 10. социальная активность, 11. хорошая работоспособность, 12. умение направлять действия других, 13. хорошая память, 14. конкретное гибкое мышление, 15. эмоциональная зрелость, 16. коммуникабельность, 17. доброжелательность, 18. авторитет – общепризнанное, заслуженное доверие у начальства, коллег, подчиненных. – официальный (дается должностью), – реальный, – ложный (пиарство).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
