100656 (630905), страница 3
Текст из файла (страница 3)
24. В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Преим-ва: возможность быстрого реагиров-я на изм-я, повыш-я творческая активность, рац-е исп-е кадров, усиленный контроль за отдельными задачами проекта, сокращ-е нагрузки на рук-лей высокого уровня, повыш-е личной ответственности за выполнение. Недостатки: сложная стр-ра соподчинения, присутствие духа сопернич-ва, необх-сть постоянного контроля за соотнош-ем целей ис задачами управления, трудность в приобретении навыков для работы по новой программе.
25. Штабная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Преим-ва: более глубокая подготовка реш-й и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и вз-вия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно чёткая ответственность, т.к готовящий реш-е не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система вз-вия по вертикали: подчинение по иерархии управления.
26. План НОТ включает: 1- совершенствование орг-ций раб-х мест; 2- Улучшение обслуж-я рабочих мест; 3- соверш-ние разделения кооперации труда; 4-Внедрение передовых методов и приёмов продаж; 5-Соверш-е нормирования и оплаты труда; 6-укрепление дисциплины труда и преданности пр-ю; 7-Повыш-е квалификации работников; 8-Улучшение условий труда и отдых; 9-Соверш-ние орг-й к-ры; 10- Повышение полезности использ-я раб. времени.
27. Миссия орг-ции - общая цель, четко выраженная причина (философия и, смысл) существования организации. Миссия детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления. Можно выделить ряд характеристик миссии, обеспечивающих ее правильную формулировку: -определение будущего бизнеса, в котором у компании есть желание работать; -наличие целей, которые помогают судить о степени прогресса; -она отличает компанию от конкурентов фирмы; она мобилизует и воодушевляет персонал. В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой организации. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Например, миссия Макдональдса: «Мы стремимся, чтобы быть лучшими в мире среди предприятий, занимающимся быстрым ресторанным обслуживанием потребителей. Эту стратегическую задачу решаем, работая в следующих направлениях: способствуя развитию работников всех производственных и управленческих уровней, способствуя систематическому обновлению, внедряя прогрессивные новшества в производство, маркетинг, осваивая и распространяя передовой опыт, совершенствуя технологии и оперативное управление, создавая благоприятные возможности для собственного бизнеса и его роста как в США, так и за рубежом». Миссия выполняет идеологическую, мотивационную и прагматическую функции. Ее неточная формулировка может привести организацию к кризису.
29. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Цели организации достигаются через труд людей. Виды орг-й: 1-Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. 2- Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Признаки, характеризующие неформальные организации: 1) социальный контроль. 2) сопротивление переменам. 3) неформальные лидеры Требования: наличие мин. 2-х людей, наличие не менее 1-й цели, совместный труд.
30. Менеджер – член орг-ции, осущ-щий управленч-ю д-сть и решающий управленческие задачи. Роли: 1-роль по принятию реш-й; 2-информационная роль; 3-роль руководителя, к-й формирует отн-я внутри и вне орг-ции, координирует работу, мотивирует членов орг-ции и выступает в кач-ве её представителя. Орг-я не может обойтись без менеджера т.к. он: 1-разр-т стратегию повед-я орг-ции, 2-явл-ся основным информац-м звеномсвязи орг-ции сокружением, 3-несёт формальную ответственность за д-сть орг-ции. Функции менеджера: планирование, организация работы, руководство, контроль. Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.
31. УП – целенаправленная д-сть руководящего состава орг-ции, а также рук-лей и специалистов подразд-й с-мы УП, к-я включает разр-ку концепций и стратегий кадровой политики и методов УП. С-ма УП –с-ма,в к-й реализ-ся все функции УП. Функции УП: оценка в потр-сти П, планиров-еП, маркетингП, набор кондидатов, отбор кондидатов, расстановка кадров, адаптация новых сотрудников, мотивация, оценка труд-й д-сти, продвиж-е сотрудниокв, формир-е резерва рук. П. методы УП: административные, экономич-е, соц-психолог-е. Цели УП: 1- ориент-я на потребителя, 2-ориентация на прибыль, 3-поле д-сти, 4-ориентация на развитие, 5-ответственность перед общ-вом, 6-стиль рук-ва, 7-ориентация на работника. Концепция УП- с-ма теоретикометодолог-х взглядов на понимание и опред-е сущ-сти, содерж-я, целей, задач, критериев, принципов и методов УП, а также орг-нно-практич-х подходов к формир-ю механизма её орг-ции в конкретной орг-ции. Концепция УП вкл-т: 1-разр-ку УП, 2-формир-е с-мы упр-я персоналом, 3-разр-ку технологии УП(орг-я найма, отбор, оценка, приём П).
32. Единоначалие- каждый подчинённый имеет одного начальника, получает и отвечает только за одно задание. Норма управляемости устанавливается путём делегирования линейных полномочий. У.Ньюмен выделяет 5 причин нежелания делегировать полнолмочия: 1-заблуждение «я это делаю лучше; 2-отсутствие способностью руководить; 3-отсутствие доверия к подчинённому; 4-боязнь риска; 5-недостаточный контроль за исполнением полномочий. 6 причин ухода от ответственности: 1-подчинённый считает, что удобней слушать рук-ля, чем принимать реш-е самому; 2-боится критики за ошибки; 3-у подч-го отсутствует инф-я и рес-сы для вып-я задания; 4-у подчинённого слишком много работы; 5-у подч-го низкая сомоооценка, неуверенность в себе; 6-нет стимулов к дополнительной ответственности.
33. Коммуникация – процесс посредством к-го некоторая идея передаётся от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Модель куоммуникации состоит из след-х компонентов: Источник, сообщение, получатель, обратная связь. Сообщение передаётся по каналу – ср-ву, с помощью к-го сообщение переходит от источника к получателю. (СМИ и межличностные каналы). Существую т 2 формы коммуникации: опосредованное и неопосредованное. Для проведения публичного выступления, передачи делового письма и орг-ции телефонного разговора нужно тщательно подготовится. При этом нужно: учитывать темперамент собеседника; подготовить аргументы, правильная расстановка мебели, место общения, тщательно подготовиться, уметь вербально выражаться... Для провед-я публичного выступления желательно обладать ораторским исск-вом. Для составления делового письма нужно учитывать все требования к его оформлению, а также время, место и каким образом оно будет передано. При телефонном разговоре нужно быть лояльным кратким, конкретным и ненавязчивым.
34. Коммуникация – процесс посредством к-го некоторая идея передаётся от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Модель куоммуникации состоит из след-х компонентов: Источник, сообщение, получатель, обратная связь. Сообщение передаётся по каналу – ср-ву, с помощью к-го сообщение переходит от источника к получателю. (СМИ и межличностные каналы).
Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям: сбор и переработка информации; координация деятельности служб фирмы и сотрудников; принятие решения. Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Схема провед-я переговоров: Подготовка к переговорам, Проведение переговоров, Решение проблемы (завершение переговоров), Анализ итогов деловых переговоров
36. Осн-м содержанием с-мы упр-я пр-ем явл-ся механизм управления, состоящий из: 1-принципов менеджмента (истин, на к-х строится с-ма упр-я: единоначалие, разделение труда, дисциплина, корпоративный дух, стабильность пребывания в должности). 2-Функции управления( вид д-сти раб-в аппарата упр-я, выделяемый на основе разд-я и кооперации управленч-го труда: планирование, пргнозирование, организация, контроль, мотивация, анализ, конкретные: упр-е прибылью, персоналом; специфич-е: упр-е соц. Сферой, бытовой...). 3-Методы упр-я(способы осущ-я целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного раб.). 4-Стиль управления- сов-сть методов и прёмов,хар-х для рук-ля. Реализуясь в конкретной орг-ции мех-зм включает: орг-ю стр-ру управления; управленческий персонал; обеспечивающие подсистемы: инф-е, технич-е, мат-е.
37. Под организационной культурой понимается система ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, разделяемых подавляющим большинством членов организации. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Типы: Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основе документов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала по формальным критериям. Предпринимательская культура. Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Инвестиционная культура свойственна крупным фирмам и банкам. Культура власти. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. К-ра личности – орг-я сущ-т для развития составляющих её людей и достиж-е ими их собственных целей. К-ра задачи основана на объединении цели персонала и организации. К-ра роли основана на строгой спец-ции подразделений орг-ции, чью д-сть координирует сравнительно небольшое звено управления. Контроль осущ-ся на основе правил и инструкций. Факторы, влияющие на к-ру орг-ции: 1-размер орг-ции, 2-динамика внешнего окружения, 3-ментальность общества, персонала.
38. Реинжиниринг орг-й радикальное перепроектиров-е орг-й на основе изм-я протекающих в ней бизнес-процессов для достиж-я координальных улучшений по основным показателям её д-сти. Бизнес-пр-сс явл-ся последовательностью, осущ-х внутри орг-ции видов д-сти по созд-ю продукта(услуги), удовл-го клиента по кач-ву, ст-сти, продажному и после продажному сервису. Критерии эф-сти орг-ций явл-ся достиж-сть следю целей: 1-максимиз-я объед-я целей орг-ции и её сотрудников. 2-соотв-вие д-сти миссии орг-ции, 3-макс-ция конкурентных преим-в, 4- внесение позитивных изменений во внешнюю, соц-ю и природную среду. Примеры бизнес-процессов: разр-ка нового изд-я; продажа изд-я; обучение студентов. Реинжиниринг орг-ции вкл-т: 1- разр-ка образа будущей орг-ции, 2- созд-е модели сущ-щкй орг-ции, 3-разр-ка новой орг-ции, 4- переход от сущ-щей к новой орг-ции.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
