183120 (629770), страница 3
Текст из файла (страница 3)
-розміщення ресурсів у формі капіталу [11, 86].
Розробка стратегії холдингу є дуже важливим етапом формування всієї інтеграційної структури. Як показує досвід, рішення повинно бути детально обґрунтовано. Практика свідчить, що необхідним є виділення двох етапів у процесі створення холдингової компанії.
На першому етапі необхідно провести попередній діагностичний аналіз. Треба здійснити інвентаризацію майнових і постатейних балансових показників на основі бухгалтерських даних. Тільки це дасть змогу розрахувати необхідні узагальнюючі документи для вибору варіантів подальших організаційних перетворень.
На другому етапі проводиться багатоваріантна фінансова імітація з урахуванням різних критеріїв управління холдинговою компанією. На практиці створенню холдингу передують численні розрахунки і детальні дослідження, поки концепція компанії не буде відповідати фінансовим можливостям її учасників.
При формуванні складу холдингової компанії дочірні підприємства можуть бути різної організаційно-правової форми: відкриті і закриті акціонерні товариства, з обмеженою додатковою і повною відповідальністю, командитні товариства. Проте останні дві форми рідко використовуються у холдингах.
Більш розвинутою формою у порівнянні з товариствами є закриті акціонерні товариства. їх переваги для дочірніх підприємств полягають у наступному:
-захищеність від інвестиційної політики конкурентів;
-закриті товариства неможливо перекупити без згоди більшості засновників;
-можливість перереєстрації у відкриті акціонерні товариства.
Закриті акціонерні товариства в своїй більшості є невеликими посередницькими (фінансовими і торгівельними) фірмами з невеликим статутним фондом, кількістю засновників і обсягом власного капіталу.
Найдоцільнішою організаційно-правовою формою є відкриті акціонерні товариства, які мають такі переваги:
-можливість залучення капіталу третіх осіб шляхом випуску акцій;
-можливість залучення значної кількості коштів.
Визначальним моментом у функціонуванні холдингової компанії є організація діяльності головної материнської компанії, де зосереджуються основні функції управління об’єднаними (дочірніми) підприємствами. Відмічалося, що дочірні підприємства передають значну кількість своїх управлінських функцій головній компанії.
Материнській компанії у системі управління холдингом делегуються такі функції:
-проведення виробничо-технологічної, інвестиційної і торгової політики в масштабах всього об’єднання;
-централізація капіталу і координація фінансових, матеріальних та інформаційних потоків;
-комбінування виробництва;
-розвиток взаємодії на різних рівнях з метою кращого використання внутрішнього і зовнішнього середовища;
-використання нових інвестиційних і кредитних джерел.
Організація управління холдинговою компанією реалізується через систему планування і керівництва діяльністю холдингу в цілому, а також за допомогою різних форм участі центру в капіталі та органах управління дочірніх підприємств (правління, ревізійні комісії). У сукупності це забезпечує безумовне право прийняття або відхилення певних рішень, пов’язаних з діяльністю дочірнього підприємства.
Материнська компанія виконує свої функції, розв’язуючи наступні завдання:
-формування і централізація управління реалізацією програм всього об’єднання:
-визначення цілей і стратегії холдингу;
-розробка і впровадження методів планування діяльністю холдингу;
-затвердження планів функціонування дочірніх підприємств;
-впровадження комерційного розрахунку між підприємствами холдингу;
-розробка планів ресурсного забезпечення;
-контроль за виконанням і моніторинг реалізації планів;
-організація реалізації макропроектів розвитку об’єднання:
-розробка перспективних макропроектів розвитку;
-створення нових структурних підрозділів;
-будівництво;
-впровадження нових технологій;
-розвиток інфраструктури;
-забезпечення фінансової і фізичної безпеки центру і дочірніх підприємств:
-аналіз стану зовнішнього середовища (уряд, конкуренти, партнери, споживачі тощо);
-висновки про можливі порушення в функціонуванні об’єднання на базі отриманої внутрішньої і зовнішньої інформації;
-визначення можливих наслідків розвитку поточної і подальшої ситуації;
-кадрове забезпечення центром управлінського апарату дочірніх підприємств:
-підбір і розподілення кадрів;
-підготовка і перепідготовка кадрів;
-паблік рілейшенз:
-імідж холдингу;
-взаємовідносини з пресою.
Щодо підприємств, які борються за виживання і здійснюють інтеграцію (у тому числі і в Україні), актуальною залишається думка професора Бескидського інституту М. Хучека стосовно стратегічних цілей створення холдингу [10, 15]:
-на рівні правління - завоювання в країні і за її межами позиції виробника сучасних продуктів шляхом забезпечення умов для подолання кризи, а також орієнтації своєї діяльності на стратегію розвитку;
-на рівні материнської компанії:
-мінімізація заборгованості;
-маркетинг, придбання нових ліцензій і ноу-хау;
-залучення фінансових коштів для погашення заборгованості і капітальних вкладів;
-реструктуризація фірми;
-раціоналізація управління;
-на рівні дочірніх підприємств:
-формування завдань для отримання прибутку;
-передача деяких стратегічних і управлінських функцій на рівень материнської компанії.
Найвищим органом управління в холдинговій групі є загальні збори акціонерів материнського холдингу. Адміністративні органи, які їх формують, керують як власною діяльністю, так і дочірніми підприємствами. На вищому рівні управління холдингової групи визначаються ключові питання керівництва її діяльністю: технологічна політика, інвестиційна стратегія, перспективні проекти та інше. Дочірні підприємства мають достатній рівень самостійності для виконання поставлених перед ними завдань.
Спостережна рада здійснює загальний контроль за діяльністю холдингу в цілому, Рада директорів і Правління працюють в межах повноважень, визначених в Положенні «Про спостережну раду». Рада директорів розробляє цілі і визначає стратегію діяльності холдингової компанії, глобально планує роботу, представляє холдинг у відносинах з державними органами влади, вносить зміни до статуту тощо.
Керівництво поточною роботою холдингу здійснює Правління, основними функціями якого є визначення складу і структури робочих органів холдингу, межі повноважень, відповідальності; координація фінансових, матеріальних, інформаційних та інших потоків, контроль за виконанням угод, розробка інвестиційних проектів і лізингових договорів.
Одною з головних проблем управління холдингом стає визначення ступеня господарської самостійності дочірніх підприємств. Це залежить від багатьох факторів, в першу чергу, від концепції комерційної діяльності і від тактики досягнення ринкових цілей холдингу.
Основні типи систем управління великими корпоративними системами холдингового типу можна класифікувати таким чином:
-управління по функціях;
-управління по галузях;
-програмно-цільове управління; ^ матрична система управління.
Управління за функціями (планування, облік, маркетинг тощо) в чистому вигляді зустрічається дуже рідко. Така модель управління передбачає високий ступінь централізації активів фірми і характерна для керівництва в межах однієї юридичної особи. В умовах об’єднання така модель має недоліки в тому, що важко забезпечити комплексність і координованість управління, важко здійснювати облік витрат і визначати відповідальність за прийняті рішення. Проте без важелів управління, які забезпечують функціональні служби, не може обійтись жодне корпоративне об’єднання.
Управління по галузях (дивізіональна система) пов’язано з номенклатурою продукції холдингу. Дивізіони забезпечують комплексність управління при виготовленні певної продукції. Поряд з цим, поділ на окремі формування приводить до роздрібненості управління на рівні галузевих об’єднань, що заважає цілісному фінансовому, інвестиційному і перспективному плануванню.
Програмно-цільовий метод передбачає зниження впливу цих негативних чинників. Відповідно до цього підходу формуються певні програми і проекти для досягнення визначених цілей холдингу. Для цього керівникам проектів виділяються необхідні потужності і засоби як галузевих, так і функціональних служб. Цим досягається взаємодія функціональних і галузевих служб, підвищується оперативність і мобільність керівництва. Однак досвід свідчить, що подолати повністю відомчий підхід не вдається і при цій системі.
Упродовж довгого часу популярністю користується матрична система управління. Очікувалось, що вона повністю виключить негативні тенденції відомчого підходу. Виробничі одиниці при такому підході знаходяться під контролем функціональних і відомчих служб.
Мають місце матриці за схемою: функція – галузь – регіон. Застосування матричної системи пов’язано з певними труднощами, насамперед, втрачається управлінська ієрархія. Виконавець стає підлеглим двох або кількох керівників, закладаються передумови конфліктів тощо. Тому жодну з розглянутих схем не можна вважати оптимальною. Кожна з них має позитивні риси і недоліки. Мистецтво керівника полягає в тому, щоб створити систему управління, яка в найвищій мірі відповідала б діяльності холдингової компанії.
Холдингові компанії України, можливо, будуть мати особливості, обумовлені станом економіки країни. Середні і навіть крупні підприємства, які мають потребу в налагоджуванні стійких зв’язків з суміжниками, віддадуть перевагу «дружньому» поглинанню холдинговою компанією. Далі, з’явилась тенденція малих підприємств до стійкої кооперації, однак вони не хочуть втрачати свою самостійність. Мова йде не про їх злиття в крупні об’єднання, а у зміцненні своїх позицій за рахунок холдингу. Зрозуміло, що його центральне підприємство зможе з меншими витратами вирішити питання реклами, аудиту, інвестиційної діяльності.
Негативною особливістю холдингових компаній в Україні може стати створення багатьох з них директивним шляхом для відновлення під новою назвою міністерських структур. Це може викликати реальну загрозу стримання демонополізації економіки.
В українській економіці можуть себе добре зарекомендувати банківські холдингові компанії. З одного боку, вони зможуть кваліфіковано здійснювати фінансовий контроль за діяльністю підприємств і видавати їм кредити. З іншого боку, за власним характером їх діяльності банкам не характерно втручання у внутрішні виробничі проблеми підприємств.
Розділ 3.ХОЛДИНГОВІ КОМПАНІЇ В УКРАЇНІ
3.1 Особливості створення холдингових компаній в Україні
Економічна база для заснування холдингових компаній в Україні почала створюватися у процесі акціонування і приватизації великих державних підприємств і об’єднань. Законодавчим підґрунтям процесів створення холдингових компаній став Указ Президента України «Про холдингові компанії, що створюються в процесі корпоратизації та приватизації» від 19.05.1994 року. Фактично заснування холдингових компаній в Україні розпочалось у 1995 році.
За період 1995-1999 роки було створено біля трьох десятків холдингових компаній та державних акціонерних компаній, а до їх складу було передано держпакети акцій більше 300 підприємств.
До основних передумов створення холдингів в Україні можна віднести такі:
- наявність значної кількості підприємств, що мають багаточисельні зв’язки за «технологічними ланцюгами»;
- потреба у злитті промислового і фінансового капіталу;
- розвиток галузей промисловості, в котрих об’єктивно є необхідність у достатньо жорсткому і постійному галузевому управлінні;
- нездатність підприємств власними силами організувати процес постачання виробництва і збуту продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках;
- дефіцит інвестиційних ресурсів підприємств в умовах несприятливого інвестиційного клімату в Україні;
- структурна криза.
Відповідно до Закону України «Про холдингові компанії в Україні» основними способами створення холдингових компаній є [14]:
- передавання контрольних пакетів акцій дочірніх підприємств холдинговій компанії;
- поглинання одного господарського суб’єкта іншим шляхом придбання контрольного пакету акцій.
При цьому холдингові компанії можуть створюватися шляхом:
- заснування холдингу на базі існуючого підприємства чи існуючого підрозділу;
- формування холдингової компанії на базі колишньої чи існуючої управлінської структури;
- створення холдингової компанії як нового господарського суб’єкта.
Перший варіант мас досить суттєві переваги перед двома іншими, оскільки у даному випадку немає обмежень на розміри контрольних пакетів акцій дочірніх підприємств, що передаються у статутний фонд холдингової компанії. При цьому роль останньої буде виконувати одне із підприємств, які складають холдингову групу.
При другому варіанті в холдинг перетворюється орган управління (або «постміністерська структура», що виникла на його місці - концерн, корпорація і т. д.) , а підлеглі йому господарські суб’єкти стають дочірніми підприємствами. Холдингові компанії, створені на базі управління, об’єднують, як правило, підприємства однієї галузі, які виробляють подібну продукцію, а тому менш стійкі чи менш ефективні, до того ж представляють небезпеку з точки зору монополізації ринків [8, 80].
Третій варіант має свої особливості. По-перше, у холдингову компанію об’єднуються підприємства різних галузей. По-друге, вона виникає як новостворений суб’єкт, статутний фонд якою формується виключно за рахунок акцій дочірніх підприємств.
Аналіз створення холдингів в Україні дозволив виділити такі мотивації їх заснування:
- холдинг створюється за ініціативою підприємства на його базі при виділенні структурних одиниць у самостійні юридичні особи або при поглинанні одного іншим;
- холдинг створюється за ініціативою групи підприємств чи об’єднання підприємств. Тут визначаються холдингові компанії, дочірні і асоційовані підприємства та акціонери холдингу;
- холдинг створюється за ініціативою державних органів управління.
Закон України «Про холдингові компанії в Україні» був прийнятий
15 березня 2006 року Президентом України Віктором Ющенко, цей закон визначає загальні засади функціонування холдингових компаній в Україні, а також особливості їх утворення, діяльності та ліквідації.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
