180954 (628866), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Таблица 3.2 – Методика Харрисона
| Удельный вес | Рейтинг | |
| Влияние поставщиков | 0,1 | 3 |
| Влияние потребителей | 0,1 | 5 |
| Влияние товара-заменителя | 0,03 | 4 |
| Тяжесть барьеров входа | 0,1 | 3 |
| Уровень конкуренции | 0,15 | 5 |
| Скорость нововведений | 0,03 | 4 |
| Отношение финансовых организаций | 0,09 | 1 |
| Темпы роста | 0,04 | 5 |
| Доходность | 0,1 | 5 |
| ВСЕГО: | 36 |
Таблица 3.3 – Методика Томпсона
| Удельный вес | Рейтинг | |||
| Размеры рынка | 0,15 | 4 | ||
| Прогнозируемый темп роста | 0,2 | 4 | ||
| Уровень конкуренции | 0,2 | 5 | ||
| Возможные угрозы и шансы | 0,15 | 2 | ||
| Влияние сезонного и циклического фактора | 0,05 | 5 | ||
| ВСЕГО: | 20 | |||
Таблица 3.4 – Методика анализа отрасли Оборской, Шерстневой
| Балл | |
| Прибыльность отрасли | 5 |
| Значение продукции для отрасли | 5 |
| Характер конструкции и число предприятий в отрасли | 5 |
| Темпы роста/ снижения самой отрасли (барьеры, главные факторы технической, экономической и социальной фазы жизни товара) | 4 |
| Мощности (нехватка/ излишек) | 4 |
| Уровень технологий | 5 |
| Конкурентоспособность технологии по отношению к мировой | 3 |
| Требуемый уровень качества для обеспечения конкурентоспособности товара | 5 |
| Стандартность продукции (отсутствие дифференциации) | 5 |
| Структура затрат на рабочую силу, материалы, сырье | 4 |
| Организационно – управленческие особенности процветающих предприятий отрасли (длительность производственного цикла, специализация, кооперация, концентрация, централизация) | 3 |
| Каналы распределения | 5 |
| Финансовые системы (особенности оборота, источники финансирования) | 2 |
| Экологические ограничения | 1 |
| ВСЕГО: | 56 |
По методике Харрисона –36 баллов по рейтингу, по методике Томпсона –20 баллов по рейтингу, по методике Оборской, Шерстневой – 56 баллов по рейтингу. Следовательно, отсюда можно сделать вывод, что методика Оборской, Шерстневой является наиболее эффективной в оценке привлекательности отрасли.
Дальнейшая перспектива разнообразить ассортимент, качество продаваемой продукции. Предприятие работает на внутреннем рынке – 35,5% (рынок Украины).
4. Диагностика рынка сбыта и тактика реализации продукции
Потенциальными потребителями продукции являются непосредственно магазины, строительные компании, расположенные на территории Украины.
Конечными потребителями продукции являются население, уровень дохода которых составляет от 800 до 1500 грн.
Наибольшим спросом пользуется такая продукция как: электролампы, лампочки, розетки, выключатели, кабельно-проводниковая продукция, удлинители, люстры.
Рассмотрим сегментацию рынка, если потребители – предприятия.
Сегментация по географическому критерию
Данная продукция потребляется в АРК и в центральной части Украины, а именно городами Киевом, Кировоградом и Днепропетровском.
Сегментация рынка по размерам предприятий
Основными потребителями являются малые предприятия
Основными потребителями продукции являются предприятия с частной формой собственностью.
Рассмотрим сегментацию рынка, если потребители – население.
Конечными потребителями данной продукцией является население, проживающие непосредственно на территории Украины. Основном это люди в возрасте от 18 лет до 65 лет, так как это продукт народного потребления. Примерно один человек потребляет 2–3 электроламп, 7–10 лампочек, 2–10 розеток, 2–3 люстры в год.
Таблица 4.1. – Схема каналов распространения товаров
| Канал сбыта | Степень использования | Преимущества | Недостатки |
| Со склада производителя | 45% | Более дешевый товар | Большому числу людей не известны адреса складов |
| Через торговые точки | 35% | Быстрая распространяемость среди населения и удобство при заказе для клиентов | Торговая надбавка |
| Заказы по телефону | 20% | Налаживание связей с клиентами | Клиент не видит товар, не может оценить его характеристики |
Основной канал сбыта – оптовики, с которыми установлены многолетние партнерские отношения. Поставки производятся по договорам поставок, в договоре указывается, к какому сроку и в каком объеме требуется произвести поставку посуды. В зависимости от заключенного договора оплата варьируется от 100% предоплаты до оплаты по факту поставки.
Послепродажный сервис предусматривает лишь работы по гарантийному обслуживанию (доставка; устранение, вызванное транспортировкой брака). Послегарантийное обслуживание не предусмотрено.
5. Диагностика конкурентной среды и конкурентного преимущества предприятия «Южспецгидрокомплект»
Непосредственными конкурентами предприятия являются: харьковский «Электротяжмаш», киевский ОАО «Искра», ООО «Завод газоразрядных ламп», «Электротяжмаш», а также ОАО «Селми», ОАО «Меридиан», ООО «Электротехник».
Таблица 5.1. – Анализ и оценка конкурентов
| № | Характеристика конкурентов. | АОЗТ Предприятие «Южспецгидрокомплект» | ОАО «Искра» | ООО «Завод газоразрядных ламп» | «Электротяжмаш» |
| 1 | Объем продаж, натур, показ, млн. грн. (за год) | 136,9 | 584,2 | 130,1 | 74,9 |
| 2 | Занимаемая доля рынка, % | 21,0 | 49,4 | 16,8 | 11,0 |
| 3 | Уровень цены | средний | высокий | высокий | низкий |
| 4 | Финансовое положение (рентабельность) | 25,0 | 27,4 | 24,6 | 13,8 |
| 5 | Уровень технологии | среднее | высокий | средний | низкий |
| 6 | Качество продукции | среднее | высокое | среднее | низкое |
| 7 | Расходы на рекламу | низкие | средние | низкие | низкие |
| 8 | Привлекательность имиджа | средняя | высокая | средняя | низкая |
| 9 | Время деятельности предприятия, лет | 5 | 11 | 7 | 6 |
Таблица 5.2. – Бальная оценка конкурентов
| № п/п | Факторы | АОЗТ Предприятие «Южспецгидрокомплект» | Конкуренты | ||
| «Электротяжмаш» | ООО «Завод газоразрядных ламп» | ОАО «Искра» | |||
| 1 | Объем продаж, натур. показатели | 5 | 4 | 4 | 5 |
| 2 | Занимаемая доля рынка, % | 3 | 2 | 4 | 5 |
| 3 | Уровень цены за 1 тыс. шт. | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 4 | Финансовое положение (рентабельность), % | 1 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Уровень технологии | 5 | 4 | 5 | 5 |
| 6 | Качество продукции | 4 | 4 | 5 | 5 |
| 7 | Расходы на рекламу | 5 | 1 | 4 | 3 |
| 8 | Привлекательность имиджа | 2 | 2 | 4 | 4 |
| 9 | Время деятельности предприятия, лет | 4 | 1 | 4 | 5 |
| ИТОГО: | 34 | 30 | 38 | 41 | |
| Примечание. Оценка произведена по пятибалльной шкале. | |||||
Построение профиля требований осуществлено для анализируемого предприятия – АОЗТ Предприятие «Южспецгидрокомплект и наиболее сильного конкурента – ОАО «Искра».
Таблица 5.3. – Профиль требований
| Наименование требований | Балльная оценка | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Объем продаж | |||||
| Занимаемая доля рынка | | | |||
| Уровень цены | | | |||
| Финансовое положение | | | |||
| Уровень технологии | | ||||
| Качество продукции | | | |||
| Расходы на рекламу | | | |||
| Привлекательность имиджа | | | |||
| Время деятельности предприятия | |||||
| О | |||||
бозначения: АОЗТ Предприятие «Южспецгидрокомплект» ОАО «Искра» Таблица 5.2. – Слабые и сильные стороны предприятия
| Факторы, характеризующие предприятие | Преимущества | Недостатки |
| Менеджмент предприятия | Создана система мотивации: моральная, материальная. | Узкая специализация кадров, проблематичность в подборе. |
| Маркетинг | Выгодное месторасположение, использование рекламы. | Специфичность технологии услуги не позволяет резко увеличивать объемы предоставления услуг, что препятствует охвату новых рынков. Продукт не является предметом первой необходимости. |
| Финансы | Наличие необходимых средств для функционирования предприятия. | |
| Кадры | Внедрение в практику деятельности предприятия комплексных методик работы с персоналом предприятия и внешними специалистами. | Высокие издержки по подготовке кадров и повышению и квалификации |
Таблица 5.3. – Возможности и угрозы внешней среды
| Характеристики внешней среды | Возможности | Угрозы |
| Экономическая среда | Расширение предоставления услуг Расширение рынка сбыта Увеличение номенклатуры выпускаемых услуг | Отсутствие качественных услуг Появление ценовых конкурентов Увеличение уровня инфляции Рост цен на услуги |
| Политическая среда | Установление оптимальной системы налогообложения Подъем экономики, увеличение спроса | Принятие новых стандартов Нестабильность обстановки Повышение налоговых ставок |
| Социально-культурная среда | Повышение покупательной способности | Риск при оценке платежеспособности потребителей |
| Технологическая среда | Возможность по средствам внедрения инноваций создавать новые конкурентные преимущества | Появление новой технологии позволяющей снижение временных затрат на производство |
| Демографическая среда | Расширение сегмента рынка, в которых реализуется продукция | Уменьшение числа покупателей данного вида |
6. Диагностика организационно-производственного аспекта
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
