180641 (628739), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Нвр – норма времени, ч.;

Вф – фактическая выработка, ед.

Аккордная система оплаты труда – установление размера оплаты не за каждую производственную операцию, а за весь комплекс работ, взятых в целом. Она предусматривает установление определенного объема работ и общей величины фонда заработной платы за эти работы. Общая сумма заработка определяется до начала выполнения работ (выплачивается после завершения всего комплекса работ) по действующим нормам и сдельным расценкам, которые устанавливаются сразу на весь объем работ, которые должны быть выполнены в срок. Иногда эту систему называют урочно-сдельной.

Если при аккордной системе за срочное или качественное выполнение работ выплачивается премия, то она называется аккордно-премиальной системой оплаты труда. Аккордная система оплаты труда стимулирует выполнение всего комплекса работ с меньшей численностью работающих и в более короткие сроки. Конкретные условия применения той или иной системы оплаты труда определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель. Если его цель – наращивать объемы производства и обеспечить высокие количественные достижения в труде (при соблюдении необходимых требований к качеству работы), то наиболее рациональны прямая и сдельно-премиальная системы. Когда важно добиваться выполнения некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварии, ремонтно-строительные работы) целесообразно применение аккорда.

Заккорд-сд. = Р х V, (1.7)

где Заккорд-сд. - размер аккордно-сдельной оплаты труда, руб.;

Р – расценка;

V – объем выполненных работ.

Сдельная форма оплаты труда применяется в случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количество показателей результата труда и нормировать его путем установления норм выработки и времени. [20. С.182]

1.3 Нетрадиционные системы оплаты труда

С переходом России к многообразным формам собственности предприятия и организации стали использовать и нетрадиционные системы оплаты труда, такие, как «бестарифная» система, «плавающие оклады», «ставка трудового вознаграждения» и другие.

При «бестарифной» системе оплаты труда заработная плата работника от руководителя до рабочего представляет собой его долю в коллективном фонде оплаты труда, формируемом в зависимости от результатов деятельности предприятия. Заработок зависит от размера фонда оплаты труда, квалификационного уровня, присваиваемого каждому работнику по результатам трудовой деятельности за предыдущий период, коэффициента трудового участия и количества отработанного времени.

Збестар. = ФОТ x Др, (1.8)

Где Збестар. – размер бестарифной оплаты труда, руб.;

ФОТ – фонд оплаты труда коллектива, руб.;

Др – доля работника.

Таким образом, при «бестарифной» системе оплаты труда заработок работника в значительной степени зависит от конечных результатов деятельности всего трудового коллектива. [17.]

Следует отметить, что такую модель необоснованно применять для наемных работников. В рыночной экономике за выполнение нормы труда наемный работник должен получить гарантированный заработок в виде тарифной ставки (оклада) и компенсационных выплат. Применять такую систему можно только там, где трудовой коллектив объективно может нести полную ответственность за результаты работы предприятия, например, в производственном кооперативе или на предприятии с коллективной собственностью (народном предприятии).

Паевая система является одним из вариантов нормативно-долевого распределения фонда оплаты труда. При этой системе определяется фиксированный пай или доля каждого работника в общем фонде оплаты труда и в зависимости от размера пая и результатов работы предприятия или структурного подразделения начисляется заработная плата.

Коэффициент стоимости труда, умноженный на количество отработанных в месяце дней, представляет собой пай каждого работника в общем фонде оплаты труда. В соответствии с утвержденным положением коэффициент стоимости труда устанавливался раз в год по итогам аттестации работника. Однако в отдельных случаях при необходимости он мог быть пересмотрен и в течение года.

Паевая система оплаты труда является разновидностью «бестарифной» системы, а потому обладает теми же достоинствами, если она применяется на предприятиях с коллективной собственностью и теми же недостатками, если работники не владеют акциями и не участвуют в принятии управленческих решений. [9.]

Система комиссионных вознаграждений, которую также называют системой стимулирования продаж, ставит заработок работника в прямую зависимость от результатов его деятельности. Одним из ключевых направлений в деятельности предприятия в рыночной экономике является реализация произведенной продукции платежеспособным покупателям. И от того, как предприятие выполняет эту важнейшую функцию, зависят его конкурентоспособность и стабильность. Поэтому понятно, что в рыночной экономике предприятия уделяют маркетинговым исследованиям особое внимание, а для работников, занятых реализацией продукции, вводится система комиссионных вознаграждений, которая обеспечивает их заинтересованность в увеличении объемов продаж.

Система комиссионных вознаграждений, вводимая для работников отделов маркетинга или сбыта, предусматривает установление прямой зависимости размера заработка от объема реализации продукции. На практике предприятия начисляют вознаграждение сотрудникам отделов сбыта по нормативу, установленному к объему реализованной этими сотрудниками продукции. Таким образом, работник непосредственно заинтересован в увеличении объемов продаж производимой на предприятии продукции.

Ставка трудового вознаграждения. В основе определения ставки трудового вознаграждения лежат те же принципы, которые используются при комиссионной системе оплаты труда. Ставка трудового вознаграждения используется для организации оплаты труда работников малых предприятий, оказывающих сервисные, консалтинговые, инжиниринговые и тому подобные услуги. Такие предприятия получили широкое распространение в связи с развитием технического потенциала и реформированием экономики на рыночных принципах. [6.]

Сервисные услуги оказывают фирмы, специализирующиеся на обслуживании различных видов техники (установка, наладка, дальнейшая модификация). Сервисом считаются и такие виды обслуживания как ремонт аппаратуры и техники, мытье окон, фотоработы и т.п.

При организации оплаты труда работников, занятых оказанием сервисных, консалтинговых и инжиниринговых услуг, применяется ставка трудового вознаграждения. Размер ставки, по которой начисляется вознаграждение работнику за оказанные потребителю услуги, устанавливается в виде определенного процента от суммы платежей, поступивших фирме от заказчиков. Претензии, поступившие от заказчика по поводу некачественно выполненной работы, устраняются исполнителем бесплатно.

«Плавающие» оклады. К числу нетрадиционных относится система оплаты труда руководителей среднего и высшего звена, основанная на «плавающих» окладах. При этой системе размер должностного оклада руководителей и специалистов в отчетном месяце образуется по результатам работы за предыдущий период.

Данная система призвана стимулировать ежемесячное снижение себестоимости, повышение производительности труда или улучшение другого показателя при 100% выполнении плана по ассортименту производимой продукции.

Другой вариант использования «плавающих» окладов предусматривает установление оклада руководителям предприятия и их заместителям в процентах от прибыли. При фиксированном нормативе, чем выше прибыль в базисном периоде, тем выше оклад руководителя в отчетном периоде. В результате обеспечивается заинтересованность в максимальном повышении прибыли. [3.]

Однако при этой нетрадиционной системе весь заработок ставится в зависимость от результатов работы, что приводит к искажению социально-экономического содержания должностного оклада. Его размер определяется динамичными показателями результатов труда, изменение которых более целесообразно учитывать при начислении премии.

Таким образом, существует множество способов исчисления оплаты труда. Но с появлением новых форм собственности, также появились новые нетрадиционные способы. К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработной платы каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время при данных системах оплаты труда стоит проблема размера гарантированного заработка, не зависящего от заказов. Доля тарифной ставки (оклада) в общем заработке составляет незначительную величину, да и размер гарантированного оклада часто необоснованно низок.

2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ВЕДУЩИХ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

2.1 Особенности системы оплаты труда в США

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Hewlett-Packard, Honeywell, Mobil, Motorola, Union Carbide.

Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления (администрирования) по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Удивительно, что метод "растяжки" как альтернатива традиционному подходу впервые был применен в Вооруженных силах США, считающихся "сердцем" бюрократии. Дата внедрения его относится к 1990 г., и в принципе эта дата не случайна. [12. С.281]

Критика традиционных систем окладов особенно стала нарастать в последнее десятилетие XX столетия. Один из разработчиков идеи метода "растяжки" Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения "ценности" должности;

система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

трудности в определении вознаграждения исключительных работников;

невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий;

трудоемкость в поддержании и внедрении системы оплаты методом "растяжки".

Следует сразу подчеркнуть, что новая концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют еще старые системы окладов. [12. С.291]

Рассмотрим основные принципы нового подхода, которые заключаются в следующем:

широкие "вилки" окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;

большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;

возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод "растяжки" имеет следующие элементы.

1) Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода "растяжек" максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и менеджеров нижнего звена (мастеров). В стоимостном выражении получается достаточно широкая "вилка": по меркам города Даллас на конец 2000 г. она составила от 36 до 72 тыс. долл. в год. Здесь важна не столько абсолютная величина, сколько сам размер "вилки". Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Решение по этому поводу принимается линейным руководителем в соответствии с размерами выделенного бюджета. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:

большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

стимулирование в условиях изменения содержания труда;

смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;

стимулирование карьерного роста;

смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний. [16. С.212]

2) Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция "растяжки" переключает внимание менеджмента на работника. Решение по окладам не принимаются больше на основе описанных должностных обязанностей и ценности должности. Работникам как бы посылается сигнал: "Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас". В контексте метода "растяжки" работники привязываются к "вилкам" должностных окладов на основе этапов их карьеры. Внутри "вилки" рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

3) Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода "растяжки" акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут. Высокие ставки стимулируют найм работников высокого уровня, но это имеет смысл, когда профессионалы подобного уровня полностью используются.

4) Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы. Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника. Вообще в этих новых методах стимулирования труда много общих черт с теми, что уже довольно давно применяются на японских предприятиях. [16. С.172]

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении (5).

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

Характеристики

Список файлов курсовой работы