a)

Анализ степени использования оборудования/имущества предприятия с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности; обсуждение с инженерным персоналом какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня оказываемых услуг, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне;

b)

Определение круга потенциальных покупателей/пользователей излишнего оборудования/имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества;

c)

Выбор наиболее подходящих каналов коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложения о продаже/сдаче в аренду имущества;

d)

Сдача в аренду/продажа мало используемого оборудования / имущества;

e)

Выполнение процедуры консервации имущества и подписание акта консервации, который необходимо представить в свою местную налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

f)

изучение возможности перезаключить арендный договор с нынешним арендодателем;

g)

изучение возможности перевода деятельности в менее дорогое место. При этом учитываются все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом;

h)

Рассмотрение вариантов централизации деятельности за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью избежания дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвобождения дополнительного имущества для возможной продажи/сдачи в аренду.

a)

создать стимулы своим клиентам быстрее платить по счетам путем предоставления специальных скидок;

b)

Создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

c)

Сделать менеджеров по реализации услуг ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

d)

Рассмотреть возможность продажи дебиторской задолженности банку, в котором обслуживается предприятие.

a)

Разделить поставщиков на категории по степени их важности для деятельности и прибыльности предприятия. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

b)

Предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения, и постараться достичь соответствующего соглашения об этом;

c)

Отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

d)

Найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками.

a)

Разнести по категориям запасы предприятия по степени их важности для стабильности деятельности. Проанализировать оборот запасов по видам: уменьшить объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

b)

Уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку такого товара, если возможно;

c)

Улучшить деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска материалов, перераспределение площадей хранения или улучшение/минимизация документооборота. Работать более плотно с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставлять им стимулы в виде более привлекательных для них условий оплаты;

d)

Рассмотреть возможность распродажи залежавшихся запасов со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако избегать перенасыщения рынка выполняемых работ по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующей реализации, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

a)

Оценить, какие срочные потребности в капитальных инвестициях предприятие не может отложить на более поздний срок;

b)

Остановить инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России. Изучить возможности возврата полностью или частично вложенных средств;

c)

Изменить график инвестиций так, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки предприятия, путем пересмотра этапов вложений так, чтобы сопутствующий отток денежных средств не ухудшал бы способность предприятия осуществлять другие срочные платежи;

d)

Отказ от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для предприятия;

e)

Подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности/производственных линий, такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала, и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности.

a)

Исследовать финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банками, и варианты их улучшения;

b)

Пересмотр условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучение возможности рефинансирования кредитов предприятия в других банках;

c)

Если нет других возможностей или источников для финансирования ваших операций, провести переговоры с собственниками предприятия о изыскании дополнительных финансовых ресурсов;

d)

Уменьшить или отложить всякие намеченные выплаты доходов собственникам предприятия.

a)

Оптимизировать или уменьшить затраты на оплату труда: внедрение бонусных схем оплаты; разделить бремя сокращения зарплат, если таковое будет осуществляться;

b)

Упростить организационную структуру с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда;

c)

Общехозяйственные расходы должны быть существенно уменьшены (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.);

d)

Перезаключить договора, определяющие задолженность в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору что, если только задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Убедить кредиторов работать с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

a)

Провести ограниченные маркетинговые исследования на ежедневной/еженедельной основе. Например, провести наблюдения за ценами в соседних регионах, провести пробные ограниченные работы со скидками, провести анализ официальной/отраслевой статистической информации, и т.д.;

Тщательно оценить прогнозируемые наценки по группам реализуемых услуг для того, чтобы определить группы услуг, приносящие наибольшую прибыль.

c)

Переоценить факторы потребительского спроса, такие как потребительские свойства/приоритет при приобретении, цена, качество, сезонные факторы и т.д.

d)

Определить работы и услуги, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

e)

Определить области профессионального знания, проанализировать конкурентные преимущества и разработать пути извлечения выгоды из них.

f)

Проанализировать цены и объемы реализуемых услуг, выполненных работ, найти наиболее разумный компромисс, который поможет увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены).