179631 (628305), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Бюджет оплаты труда промышленного предприятия состоит из переменной и условно-постоянной части. Источником формирования переменной части бюджета оплаты труда является потребность в трудовых ресурсах, исчисленная на основе рассчитанного плана производства продукции и установленных нормативов сдельных расценок и тарифов. Условно-постоянная часть не зависит напрямую от объема выпуска и определяется на основе окладов, тарифных ставок, планового фонда рабочего времени, стимулирующих и компенсационных выплат[20].

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства с использованием данных прошлых периодов, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы. При планировании оплаты накладных затрат из общей суммы затрат вычитается амортизация, поскольку она является не денежной статьей расходов. Сумма НДС к возмещению по накладным затратам планируется отдельно от суммы затрат, поскольку при расчете себестоимости НДС учитываться не должен, а при планировании оплат его уже необходимо учитывать.

Бюджет управленческих расходов

В состав этого бюджета входят различные расходы, связанные с обслуживанием производственной деятельности предприятия. Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, относящиеся на себестоимость и т.д.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Отчет о прибылях и убытках

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денег в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и, тем самым, позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей[21]. Если сметная чистая прибыль несоотносимо мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств предназначен для формирования плана финансирования, который отражает денежные потоки: поступления и выплаты по всем направлениям движения средств. Расчет движения денежных средств производится на основании расчета доходов и расходов предприятия посредством начисления НДС по указанным ставкам, определения объема поступления средств в каждом месяце и потребности в финансовых ресурсах для покрытия расходов с учетом запланированных отсрочек платежей.

Планирование движения денежных средств - один из наиболее важных аспектов организации операционного цикла и создание целостной и эффективной системы управления. Составление бюджета движения средств - заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделировать ожидаемые поступления и регулировать объем выплат по видам, структурным подразделениям и центрам финансовой ответственности.

Бюджет движения денежных средств определяет сбалансированность поступлений денежных средств и их списание, отражает потребность во внешнем финансировании в прогнозном периоде при недостаточности поступлений для покрытия расходов. Принципы группировки, состав и степень их детализации зависят от специфики деятельности конкретной организации. Это позволяет устанавливать статьи, влияющие на платежеспособность компании, и контролировать отклонения.

Ключевая цель анализа движения денежных средств состоит в оптимизации денежных потоков и определении достаточности средств, выявлении причин дефицита или избытка[29]. При получении избыточного денежного потока формируется высокая положительная величина резерва денежной наличности, которая может быть использована для получения дополнительной прибыли. Дефицитный денежный поток формируется при недостаточности средств для покрытия потребностей. Планирование и контроль движения денежных средств на предприятиях, разработка решений по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяет обеспечить финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса.

Прогнозный отчет

Прогнозный баланс — это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия), и позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.

Таким образом, основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

2.2 Проблемы бюджетирования на предприятиях

Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления[32]. В связи с этим многие коммерческие организации пытаются изобрести свою собственную технологию управления финансами, и, не имея фундаментальных знаний, методом проб и ошибок, в конце концов, так и не достигают желаемой цели. Радикальное изменение структуры и объема потребительского спроса, произошедшее в России в 90-х годах, поставило многие предприятия перед необходимостью приведения номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с новыми требованиями рынка. Традиционно подобные решения на отечественных предприятиях принимались под углом зрения максимизации прибыли от оперативной деятельности, что на практике часто приводило к полной потере платежеспособности многих из них[12]. Бюджетирование движения денежных средств предназначено для решения проблем с неплатежеспособностью, но как раз оно мало используется отечественными предприятиями.

Как и любое явления, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. К явным достоинствам бюджетного управления предприятием можно отнести такие моменты, как:

положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

координацию работы предприятия в целом;

анализ бюджетов, что позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

использование опыта составления бюджетов прошлых периодов;

совершенствование процессов распределения ресурсов;

оптимизацию процессов коммуникаций внутри предприятия;

осознание менеджерами низового звена своей роли в организации;

ускоренную адаптацию вновь прибывших сотрудников в коллектив, так как бюджет раскрывает направление развития предприятия;

возможность сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Параллельно с положительными моментами функционирования системы бюджетирования в научных трудах и практических разработках как зарубежных, так и отечественных авторов отмечается и ряд ее недостатков, а именно:

различное восприятие бюджетов у разных людей, так как не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации;

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

обязательное доведение до сведения каждого сотрудника значимости и целей бюджета, иначе он не сможет оказать практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы трудового коллектива, а вместо этого будет восприниматься исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

бюджет требует от сотрудников высокой производительности труда. В свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам и снижает эффективность работы в целом;

наличие постоянного противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом, так как, если поставленные цели достигаются слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта, если цель запланирована заведомо завышенной и достичь ее слишком сложно, стимулирующий эффект бюджетного управления пропадает, поскольку нет веры в возможность достижения поставленной цели.

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

концептуальные;

методологические;

управленческие.

Концептуальные погрешности

Отсутствует четкое понимание возможностей бюджетирования и его назначения. Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. На момент внедрения системы бюджетного управления предприятие должно иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия, подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

Методологические недочеты

Процедуры планирования, учета и анализа недостаточно регламентированны. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.

Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические данные можно получить только из управленческого учета. Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета – это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления. Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Управленческие ошибки

Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт предприятия.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (СБУ);

регламента разработки и корректировки бюджетов;

регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования на предприятии. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов. На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Таким образом, бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов. Планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета. СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках. Кроме того, создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий и привносит с собой в организацию управления одновременно как созидательные процессы, так и конфликтные ситуации, о чем следует помнить, выстраивая программу бюджетного управления.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены теоретические основы системы бюджетирования. Успешное функционирование предприятия невозможно без планирования. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и определяется долгосрочным планированием. «Сквозное» управленческое планирование требует эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше стадий в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что является важнейшей составляющей деятельности российских предприятий.

Характеристики

Список файлов курсовой работы