Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Діяльність будь-якої організації залежить від конкретних особистостей. Люди визначають придатність оснащення і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових для виконання, пристосовують до своїх можливостей структуру організації Тому працівники є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління та в будь-якій виробничій системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління) Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом із тим персонал — це, насамперед люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом і суб'єктом управління — головна специфічна особливість менеджменту персоналу [1]. Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління і процесу формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.

Отже, слід зазначити, що на будь-якому підприємстві існує технологія (сучасна стратегія) управління персоналом, що визначає такі шляхи підвищення ефективності управління [2]:

- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього середовища (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

- гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

- системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у т. ч. й самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, вміння, навички, які реально опанували працівники);

- підтримання високого рівня участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи, застосування практики делегування повноважень підлеглим;

- функціонування розгалуженої системи організаційної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки в організації.

Участь людини в суспільних і виробничих відносинах визначається її бажаннями, можливостями й мотивацією або спонуканням до вирішення поставлених перед нею цілей. Тож ефективне управління персоналом неможливе без розуміння мотивів і потреб людини з метою правильного використання стимулів до праці. У той же час у кожній організації існують свої унікальні вимоги до співробітників. Певні додаткові вимоги висуваються з огляду на специфіку корпоративної культури організації: фахівець, який відмінно працює, в «агресивному» або «м'якому» середовищі, швидше за все не буде ефективно працювати в іншій компанії з іншими методами і принципами ведення бізнесу.

Метод assessment center (центр оцінки) допомагає керівництву організацій оцінити особистісні якості працівників та їх здатність проявній себе в тих або інших ситуаціях Це метод який включає в себе процедури моделювання певних відмінних ситуацій, у результаті яких оцінюються спеціально підготовленими консультантами певні навички і поведінка працівника [3]. Метод assessment center, як правило, застосовується або у випадку прийому на роботу, або для розвитку і визначення потенціалу співробітника з метою рекомендації на вищу посаду. Даний метод передбачає використання наступних методик; інтерв'ю з експертом, в результаті якого збирається інформація щодо знань і досвіду роботи співробітника; тестування (діагностика індивідуально-психологічної, ділової, професійної компетентності); ділова гра; інтерв'ю за компетенціями; індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (case-study). Консультанти упродовж робочого дня спостерігають за досліджуваним співробітником у визначених ситуаціях і виставляють йому інтегровані оцінки за певною системою критеріїв.

За даними консалтингової агенції Hudson Global Resources, саме такий підбір методик дає можливість максимально достовірно оцінити здібності, досвід, знання, особистісні якості й аспекти поведінки людини в різних ролях. Оригінальною є і методологія оцінки, згідно з якою за досліджуваним співробітником спостерігають два консультанти, у кожного з яких є стандартна форма переліку якостей (компетенцій), необхідних роботодавцю (наприклад, властивість впливати на людей або ефективно спілкуватися), і поведінкових індикаторів із кожної компетенції (наприклад, вміння ефективно спілкуватися залежить від здатності аргументувати свою позицію, вислуховувати співрозмовника та ін). Якщо оцінки консультантів не співпадають, то вони відтворюють проведений експеримент і приходять до єдиної думки.

За даними Британського психологічного товариства, достовірність результатів центру оцінки персоналу є найвищою - 65-70 % (для порівняння - традиційне інтерв'ю - 5-19 %, перевірка рекомендацій - 23 %, моделювання робочої ситуації - 54 %, поведінкове інтерв'ю -48-61 %) [4]. Недоліком методу assessment center є його висока вартість. Використання цього методу може бути ефективним при оцінці рівня розвитку персоналу організації, бо дозволяє найбільш достовірно проаналізувати відповідність особистих якостей менеджера рівню відповідальності та повноважень посади. При наборі співробітників у практиці компаній, як правило, використовуються традиційні методики оцінки і відбору персоналу. Одночасне використання методу assessment center із традиційними методиками дозволяють підтвердити або спростувати отримані дані, оцінити рівень ризиків, пов'язаних з прийняттям рішення щодо розвитку трудової кар'єри.

Кардинальні зміни в економіці України в останні роки вимагають всебічного аналізу господарського механізму управління, зокрема персоналом. Це пов'язано зі зростанням ролі персоналу організації в умовах становлення ринкових відносин.

Потрібні нові методи і форми регулювання трудового потенціалу, адекватні сучасному етапу економічного розвитку і використанню робочої сили, складному процесу формування дійового механізму стимулювання підвищення продуктивності праці та економії робочої сили.

Основна мета управління персоналом в умовах трансформації економіки — поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку здібностей працівників, стимулювання їх до виконання робіт вищого рівня.

2 РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ПАРАМЕТРІВ ГВС

2.1 Розрахунок календарно-планових нормативів гнучкої виробничої системи

Розрахуємо ефективний фонд часу роботи обладнання. Календарний фонд часу складає 365 днів у році.

Номінальний фонд часу роботи обладнання визначається за формулою 1.1.

, (1.1)

де - число календарних та вихідних днів у році.

(днів)

Цей же фонд в годинах визначається за формулою 1.2.

(1.2)

де , - число повних та передсвяткових днів (249 та 5 днів відповідно);

, - тривалість повної та передсвяткової робочої зміни (8 та 7 год. відповідно).

(год.)

Річний ефективний фонд часу роботи обладнання (при роботі обладнання в одну зміну) розраховуємо за формулами 1.3 та 1.4.

, (1.3)

, (1.4)

де - коефіцієнт продуктивності обладнання, ( =0,85).

(год)

(днів)

Дійсний (ефективний) річний фонд робочого часу одного виробничого робітника визначається на підставі складання балансу робочого часу. При цьому прийнято, що робота здійсняється 5 днів на тиждень, а тривалість робочого дня 405=8 год.

Число партій деталей за базовим (б) та проектним (п) варіантом розраховуємо за формулою 1.5.

, (1.5)

де Н – номенклатура деталей, що обробляються;

- число змін роботи обладнання.

=32216,752=1300,5 (шт.)

Розмір партії деталей відповідного j-го найменування визначаємо за формулою 1.6.

, (1.6)

де - річний обсяг випуску продукції j-го найменування.

= =233,01 (шт.)

Число переналагоджень обладнання в рік визначається за формулою 1.7.

(1.7)

=1300,5 (шт.)

=1300,5 (шт.)

Розрахунок річного фонду часу проводиться за формулою 1.8.

(1.8)

Розрахований річний фонд часу, який витрачається на переналагодження обладнання зводимо до Таблиці 1.

Таблиця 1 – Витрати часу на переналагодження обладнання

Період чергування партій деталей визначимо за формулою 1.9.

(1.9)

= 8

= 8

2.2 Розрахунок необхідної кількості обладнання

Число одиниць обладнання розраховуємо за формулою 2.1.

, (2.1)

де н – номенклатура деталей, що обробляються;

Nj – програма випуску деталей j-го найменування, шт;

tonj – сумарний оперативний час на обробку деталей j-го найменування, хв;

Характеристики

Список файлов курсовой работы