175831 (626579), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Діаграма 2.4.
З даної діаграми бачимо:
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів, який показує швидкість обертання оборотних засобів, найвищим він є у 2007 році який становить КО.= 4,93, найнижчим він являється у 2006 році КО.= 4,45. А коефіцієнт тривалості обороту оборотних коштів найвищий 2004 році КГ. = 81, але також є непоганим і в 2005 році КГ. = 76 та 2006 році КГ. = 81.
Коефіцієнт завантаження оборотних коштів в обороті показує скільки копійок оборотних коштів припадає на одну гривню реалізованої продукції. Як ми бачимо з розрахунків цей коефіцієнт був найкращим у 2006 році він становив КЗ. = 0,22.
Коефіцієнт ефективності оборотних коштів за допомогою якого визначається, скільки копійок прибутку припадає на одну гривню оборотних коштів. У 2004 році та 2006 році він становив КЕ.Ф. = 10, а в 2007 році був нижчим КЕ.Ф. = 0,04. Отже, зі зроблених мною розрахунків по фірмі «Галактика» можемо побачити про задовільний стан даного підприємства на протязі цих трьох років.
Розділ 3. Аналіз базового ринку
Весь ринок пінополіуретанів можна оцінити приблизно 3600 тонн в рік. Ринок сезонний, пік продажів доводиться на період з серпня по січня, і з березня по червня.
Основна проблема ринку – якість поролону. Левову частку продукції споживають меблярі, а велика частина поролону пропонованого імпортерами, на думку фахівців, не відповідає сучасному рівню меблевого виробництва. Стандартні марки поролону густиною 22-25 кг/куб.м. звичайно призначаються для використовування як пакувальний матеріал, але не для виготовлення меблів.
Для всіх сегментів ринку конкурентна ситуація складається приблизно однаково, на ринку діють одні і ті ж виробники, які займають велику або меншу частку в різних сегментах. Продукція перспективна, знаходиться на стадії «зростання».
3.1 Виробники
1. Зі всіх виробників пінополіуретанів в Україні, на даний момент найкрупнішим є ТОВ «Інтерфом».
Завод по виробництву пінополіуретанів ТОВ «Інтерфом» розташований в місті Обухів, 50 кілометрів від Києва. Спосіб виробництва – безперервний. Лінію поставили через московське представництво фірми «Canon». Виробничі потужності дозволяють робити не менше 500 тонн в місяць. Персонал в недостатній мірі кваліфікований, багато молоді, багато кого узяли з київського заводу «Радикал», але в більшості своїй це управлінці. В результаті на період запуску лінії в Обухові зіпсовано більше 40 тонн сировини.
Сфера інтересів підприємства в першу чергу розповсюджується на Росію, Казахстан, Узбекистан, Білорусь, Молдову, останнім часом посилився тиск на внутрішній ринок, шляхом зниження продажної ціни.
На підприємстві організований могутній відділ маркетингу. Збутова політика підприємства останнім часом стала досить агресивної через посилення конкурентної боротьби на російському ринку, тому інтереси «Інтерфома» все більше привертає Україна, де вони намагаються зайняти домінуючу позицію.
2. «Поролон-Б» м. Бердичів, 200 кілометрів від Києва, мають свій магазин в Києві. Спосіб виробництва – періодичний. Виробничі потужності дозволяли проводити до 200 тонн в місяць, проте за 2007 рік перероблено всього 40 тонн сировини 10 з яких пішло в брак.
На даний момент підприємство заборговувало різним інвесторам більше 50 000 $. Виробниче устаткування розпродається. На даний момент небезпеки не представляють.
3. «Соляріс» м. Київ. Спосіб виробництва – періодичний. Потужності значно менше ніж в Бердичеві. Якість хороша. Об'єм випуску продукції до 20 тонн в місяць. Займають в основному ринок Києва і області. Дуже динамічні, молоді, але як довго зможуть протриматися на ринку під тиском невідомо, оскільки є велика кредиторська заборгованість постачальникам сировини. При певних обставинах можуть бути небезпечні.
4. «Місевра» м. Васильків, 30 км. від Києва. Спосіб періодичний. Сировинна база фірми «Bayer», потужності менше ніж у «Соляріса». Можуть проводити до 10 тонн і більше, але важко з фінансуванням. Якість, на даний момент, залишає бажати кращого. Можуть представляти небезпеку тільки у разі залучення хорошого технолога.
5. «Інтерфейс» м. Київ. Спосіб виробництва – періодичний. В основному формований поролон. Небезпеки не представляє.
6. Рудий В.И. м. Ялта. Спосіб виробництва – періодичний до 7 тонн в місяць. Сировина з Туреччини. Собівартість дуже низька але продукція не якісна.
3.2 Імпортери
1. «Vita baltic» В оригінальному імені на ринку не присутній. Перевага в наявності сертифікату ЄВРО-1, оскільки мито не платиться. На Україну йшло 50-60 тонн через балтійських посередників. Представляють деяку небезпеку, оскільки мають великий зазор в ціні.
2. «Всесвіт» м. Київ. На даний момент об'єм складає близько 10 тонн в місяць. Велику частину товару одержують в «Гуматекс» (Польща), також беруть у «Vita baltic». Сфера інтересів – вся Україна. Поки небезпеки не представляє.
3. Різного роду човники, загалом, до 30 тонн. В більшості своїй тіньові операції. За останній час серед них загострилася боротьба і це істотно впливає на ціну. В даний час практично будь-хто, хто має мікроавтобус, може привезти ППУ. Деякі цим заробляють на життя. За даними деяких операторів ринку, один «човник» на мікроавтобусі здатний за ходку перевезти від 0,5 до 1,5 тонн поролону, залежно від ступеня його стиснення.
4. «Хов і Ко» – товар з «Органіки» (Польща). У принципі можуть привезти будь-яку кількість, але в основному працюють під замовлення до 10 тонн.
Судячи з усього, ринок м'яких пінополіуретанів має високий ступінь конкурентності, але в світлі останніх ухвал Уряду, ввізне мито на імпортний поролон складає 100% митної вартості товару, що ввозиться, квоти на ввезення з 50% митом розподілили між собою польські виробники і виробники балтики.
Дана ситуація дуже сприяє збільшенню об'єму продажів нашої фірми. При періодичному способі виробництва до 100 тонн пінополіуретана в місяць, цілком реально забезпечити стійкий попит (з урахуванням сезонних коливань). Важливим чинником є і те, що, маючи ту ж сировинну базу, що і більшість виробників, можливо тримати досить низьку ціну на продукцію. Це можливо через малу частку витрат на зміст і амортизацію устаткування.
3.3 Аналіз сильних і слабких сторін фірми
Таблиця 3.1. Аналіз сильних і слабких сторін
| Сильні сторони | Слабкі сторони | |
| Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області | Затягування термінів партнерами при поставках устаткування, надання нового цеху. | |
| Хороші ділові зв'язки із споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих | нечітко оформлені умови договору. | |
| Зручне місце розташування підприємства щодо районів з високою концентрацією підприємств-споживачів. | Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції. | |
| Близькість до транспортних магістралей (шосейна дорога проходить на відстані 0,5 км, ж/д вітка – через територію цеху). | Відсутність джерел фінансування. | |
| Забезпеченість нового цеху всіма необхідними комунікаціями. | Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві. | |
| Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування. | Невисокий технологічний рівень наявного устаткування, що скорочує асортиментні можливості виробництва | |
| Висока якість продукції, відповідна європейському рівню | ||
| Наявність лідера проекту і управлінської команди. | ||
| Наявність ділових контактів із структурами, здатними підтримувати просування проекту на всіх етапах його реалізації. | ||
| Активна маркетингова політика. | ||
| Порівняльно швидка окупність і висока ефективність проекту. | ||
| Завойована частка – 28% ринку | ||
| Зовнішні сприятливі можливості | Зовнішні загрози підприємству | |
| Через введення урядових обмежень помітне збільшення інтересу покупців до вітчизняної продукції | нестабільна політична ситуація. | |
| Позитивні тенденції зростання попиту | Бажання покупців працювати по бартеру, або з великим відстроченням платежу – ризик інфляційних втрат | |
| Становлення ринкових відносин в Україні | нестабільність господарського, податкового, банківського і інших законодавств в Україні | |
| Можливість отримання товарного кредиту від постачальників сировини | Тиск з боку зарубіжних виробників «чорний імпорт» | |
| Зниження кредитної процентної ставки. | ||
Щодо слабких сторін фірми можна сказати наступне:
практично всі слабкі сторони фірми пов'язані з фінансуванням, проте, унаслідок того, що для нас відкритий товарний кредит у постачальників сировини (до 90 днів) і при тривалості обороту в 60 днів ці негативно чинники цілком можливо нейтралізувати.
Для стимулювання бажання споживачів купувати продукцію за «живі гроші» буде доцільне створення системи знижок, яка б стимулювала це бажання. Як основу можна узяти правити: «2х2=4, а з відстроченням – 5, по передоплаті – 3».
Успішна боротьба з «чорним імпортом» можлива при створенні для споживачів більш вигідних умов в плані доставки, асортименту і т.п.
Розділ 4. Аналіз цільового ринку фірми і вибір стратегії його обхвату
4.1 Розробка стратегії сегментації ринку і виділення цільових сегментів
В основі концепції ринкової сегментації лежать дві теоретичні посилки: визнання гетерогенної природи товарних ринків, тобто розгляд ринку не як єдиного цілого, а як суму окремих сегментів, що відображають специфічні варіації попиту різних категорій Споживачів, диференціація продукції і методів її збуту.
Стратегія сегментації ринку дозволяє підприємству, враховуючи свої сильні і слабкі сторони при виборі методів маркетингу, вибрати ті з них, які забезпечать концентрацію ресурсів саме в тих сферах діяльності, де підприємство має максимальні переваги або, принаймні, мінімальні недоліки. При виділенні сегментів і виборі цільового з них виходить завжди враховувати масштаб ринку і тенденції, що складаються, на ньому.
Величина частки підприємства на конкретному товарному ринку (ринкова квота підприємства) є найважливішим чинником його комерційного успіху. Збільшення ринкової частки підприємства супроводжується, як правило, зростанням частки її прибутку (зростання частки ринку на 10% забезпечує збільшення норми прибутку в середньому на 5%). В той же час для різних галузей промисловості вплив ринкової частки на норму прибутку підприємства неоднаковий. Так, в галузях, що проводять предмети тривалого користування, норма прибутку "ринкових лідерів" на 28% вище, ніж у підприємств з мінімальною часткою ринку. Аналогічний показник для галузей, що проводять предмети першої необхідності.
Існують два традиційні підходи до розробки стратегії сегментації:
почати з дослідження кон'юнктури ринку, що склалася, на традиційні види продукції, виявлення фактичних і потенційних Споживачів і відмінностей їх відношення до нових видів продукції;
почати з формування уявлення про те, які змінні характеризують той або інший сегмент Споживачів.
Сегмент ринку - це споживачі, в масі своїй однаково реагуючі на заходи підприємства по формуванню попиту і стимулюванню збуту. Виділення сегментів на ринках продукції виробничо-технічного призначення може бути засновано на масштабах діяльності Споживача, географічному положенні, галузевої приналежності, а так само характері діяльності Споживача, як підприємства (імпортер, виробник, оброблювальне підприємство і інше) або чисельності персоналу, в межах деякої вилки.
Вибираючи той або інший підхід до проведення сегментації, можна керуватися наступними критеріями:
важливість сегменту для підприємства;
кількісні показники (місткість даного сегменту ринку, ринкова ніша);
доступність освоєння сегменту для підприємства;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
