175401 (626312), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 [7] статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

1. Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.

2. Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.

3. Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.

4. Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.

5. Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.

6. Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.

7. Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

(1)

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

(2)

где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Характеристики

Список файлов курсовой работы