Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рисунок 1 – Общая структура предприятия

Превентива К

Бухгалтерия

Консалтинговый отдел

Юридический отдел

Финансовый отдел

Рисунок 2 – Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:

регистрация ИП;

регистрация ООО;

составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

бухгалтерский учёт;

налоговый учёт (рис. 3).

Рисунок 3 – Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”

Консалтинговое Объединение ООО “Превентива” выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.

После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.

Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).

Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

взаиморасчеты с поставщиками;

взаиморасчеты с покупателями;

учет основных средств;

учет нематериальных активов;

учет материалов;

учет тары;

операции с векселями;

учет расчетов по заработной плате;

учет производства;

учет налоговых платежей;

учет путевок, талонов, займов и т.д.;

определение финансового результата деятельности предприятия;

внутренняя и внешняя отчетность;

налоговый учет хозяйственных операций.

Рисунок 4 – Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”

Рисунок 5 – Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”

На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.

Сотрудники компании "Превентива" составляют ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты в налоговую инспекцию, отдел статистики, ФСЗН, и др. государственные органы.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

категории, к которой относится организация (малое или "обычное" предприятие);

цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

ряда других факторов.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н.

Для правильного заполнения отчётных форм, своевременно и правильно учитываются изменения в нормативном регулировании бухгалтерского учета, налогообложения и составлении отчетности, а также программное обеспечение.

4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:

- Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).

- Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).

- Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).

- Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).

- 1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)

- MS Office 2003.

В качестве локального оборудования имеется программа tomline- защищённый документооборот через Контур Экстерн (программа для отправки отчётности в бюджетные и не бюджетные организации).

Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.

Аппаратные средства показаны в таблице 1:

Таблица 1 – Аппаратное обеспечение организации

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.

Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).

Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.

В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.

Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:

• создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;

• единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;

• повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;

• регламентация документационных процессов;

• упорядочивание документооборота;

• обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

• повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

• соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;

• обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;

• снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

• проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;

• формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);

• формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;

• принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

• разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана [1] включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель [2]. Существуют и многоуровневые модели [3].

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг [4].

Согласно стандарту ISO 9004:2000 [5]: "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

В ISO 9004-2:1994 [6] были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 [7] цикл процесса улучшения может включать:

Характеристики

Список файлов курсовой работы