Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Затем сметообразующие и бизнес-подразделения Головного офиса (в банке их около 17 и их количество может изменяться) формируют детальные плановые задания для филиалов и в дальнейшем осуществляют постатейный контроль планов.

На основе полученных плановых заданий филиалы банка самостоятельно планируют свои операционные доходы и расходы, накладные расходы и капитальные вложения (см. Прил. №4)

Плановые бюджеты филиалов и Головного офиса вносятся в систему "Контур Корпорация. Финансовое управление", где выполняются расчеты по формулам и автоматическая консолидация данных, а также формируются необходимые отчеты для всех участников процесса планирования.

При неприемлемом расхождении расчетных значений с плановыми заданиями (лимитами KPI) выполняются корректировки планов подразделений и итерация планирования повторяется. Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов со стратегическими показателями деятельности банка.

3.3. Принципы финансового построения планов АКБ “МБРР” (ОАО) как основа повышения эффективности тактического планирования

Наблюдающееся в последние годы заполнение банковскими услугами всевозможных секторов рынка приводит к неизбежному повышению конкуренции и снижению доходности банковского бизнеса. К тому же остается потенциальная возможность вступления нашей страны в ВТО, способного сделать банковский рынок еще более открытым и доступным для конкурентов. Все это увеличивает актуальность современных разработок в области управления банковскими ресурсами, направленных на повышение эффективности и сохранение финансовой устойчивости банковского бизнеса.

Внедрение комплексной системы финансового планирования и бюджетирования пока еще не стало массовым явлением в российских коммерческих банках. Такая ситуация может быть объяснена тем, что это, действительно, большая и сложная задача, затрагивающая широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов. Поэтому многие банки, желающие внедрить у себя комплексную систему финансового управления, порой не решаются приступить к этой задаче, опасаясь ее сложности. Однако, существует возможность значительно уменьшить уровень сложности задачи за счет применения отлаженной технологии внедрения. На основе рассмотренной системы планирования в коммерческом банке МБРР выявим основные тенденции, характеризующие эффективность тактического планирования:

Формулирование целей внедрения системы.

Постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования.

Организация работ по проекту внедрения системы.

Настройка и адаптация системы.

Интеграция системы финансового управления с автоматизированной банковской системой (АБС).

Опытная эксплуатация и внедрение.

Рассмотрим цели и способы выполнения этих этапов, а также результаты, достигаемые на каждом из них.

1. Формулирование целей внедрения системы

Финансовое планирование и бюджетирование относится к области оперативного управления банком. Оно является средством реализации стратегических целей и бизнес-планов банка. Нередко, под влиянием модных течений в области управления(таких как функционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности, система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов и др.)происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления.

Повышение "прозрачности" бизнеса. Эта цель достижима посредством внедрения регулярного финансового менеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельности банка, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать бизнес-планы.

Снижение себестоимости банковских продуктов и затрат банка. Эта цель понятна и актуальна для многих банков, независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит к оздоровлению ситуации в банке за счет изыскания внутренних ресурсов.

Мотивация персонала. При различных стратегиях развития банка, и даже в условиях, когда стратегия еще четко не определена, сотрудники банка ежедневно должны выполнять свои служебные обязанности. Чтобы получить большую отдачу от них, многие банки внедряют понятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников увязывается с финансовым результатом банка в целом.

Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были понятны руководству банка, разделялись бы ими. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы.

2. Постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования

Результатом постановки методологии и технологии финансового планирования и бюджетирования является комплект внутрибанковских нормативных документов, включающий:

Положения о финансовой структуре банка, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого учета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного плана, порядки расчета компенсации за привлеченные/размещенные средства на основе трансфертного ценообразования, порядки расчета аллокаций, должностные инструкции участников бюджетного процесса и т.д.

Технические задания на дополнительную настройку систем автоматизации банка - АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтерии банка, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.

Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку автоматизированных систем выполнялась на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства банка. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в промышленную эксплуатацию.

При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов,но и систем автоматизации, применяемых в банке. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования.

Например, можно выбрать одну из моделей управленческого учета:

Методом трансформации бухгалтерского учета, когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются "перекладкой" данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.

Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.

Комбинированным методом, когда различные показатели управленческих отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике комбинированный метод встречается в банках чаще всего.

Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам автоматизации бэк-офисов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции банка.Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными правилами. На практике нам почти не встречались банки, в которых бы удалось полностью построить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках систем автоматизации бэк-офисов и плохо поставленной технологии работы с ними. Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета для каждого банка индивидуально определяется доля операций,учитываемых позиционным методом, а это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого банка состав и очередность этапов внедрения.

В каждом банке в той или иной мере степени актуальности имеются документы,регламентирующие выполнение финансового планирования и бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и приведение "в порядок". Эту работу могут выполнить сотрудники банка самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным - от разовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий.

Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:

Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий учет, - разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес направлений по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения обще-банковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным "громоотводом", позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.

Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке системы бюджетирования и управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентным источником информации.

Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.

На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев - в зависимости от размера банка и степени участия внешних консультантов.

3. Организация работ по проекту внедрения системы

Хорошая организация работ обеспечивает половину успеха при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования.

Ключевыми вопросами, которым необходимо уделить внимание, являются:

Оптимальное распределение работ и ответственности между внешними консультантами, компанией-разработчиком системы бюджетирования, службой автоматизации банка и бизнес-подразделениями банка. При этом нелишним будет построение сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.

Наделение сотрудников банка, ответственных за внедрение системы, соответствующими полномочиями. Внедрение системы затрагивает практически все бизнес-подразделения и службы банка, поэтом у у руководителя проекта полномочия должны быть достаточно высокими.

Ведение плана работ проекта и контроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при изменение сроков и состава работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.

При составлении плана работ по внедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в банке календарь мероприятий по бюджетному планированию и подведению итогов деятельности. Например, внедрение системы годового планирования оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий по срокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банка благоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения системы.

4. Настройка и адаптация системы - это вполне обозримый процесс, поскольку включает в себя конечный состав настроек:

Организационная и финансовая структура банка. Основной результат настройки - это заполненный иерархический справочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес направлений, банковских продуктов и операций или настроить их связь с финансовой структурой.

Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного планирования настраиваются: бюджет активов и пассивов, финансовый план, а также бюджет доходов и расходов. Для управленческого учета дополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собой формулами. После этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.

Процедуры трансформации и позиционный учет. Эти настройки сводятся к заполнению справочников соответствия счетов бухгалтерского и управленческого учета. Также настраиваются правила управленческих корректировок, выполняемых после "перекладки" счетов. Самая трудоемкая работа - выполнение так называемой "раскраски" лицевых счетов - установка соответствия между ними и статьями управленческого учета. При позиционном учете настраиваются правила формирования позиций по бюджетным статьям на основании бюджетных документов.

Аллокации и трансферты. Настройка аллокаций заключается в заполнении специальных справочников, содержащих формулы и базы распределения общебанковских затрат. Основная сложность при этом заключается в продумывании последовательности выполнения алгоритмов в случае применения каскадных (многопроходных) аллокаций. Настройка трансфертов существенным образом зависит от методики. При портфельном методе технология настройки аналогична аллокациям, а при применении трансфертных сделок выполняются настройки, сходные по технологии с позиционным учетом.

Ключевые показатели деятельности (KPI). Чаще всего их настройка выполняется при включении в процесс планирования элементов моделирования и гораздо реже выполняется при управленческом учете. Настройка заключается в создании новых планов показателей KPI и связыванием их формулами с бюджетными планами.

Существует также ряд работ по настройке системы, который аналогичен настройке любой другой прикладной автоматизированной системы - настройка прав доступа, формирование рабочих мест, настройка отчетов и т.д.

Работы по настройке системы могут быть распределены между специалистами банка и сотрудниками компании-поставщика системы. Если преследуется цель как можно быстрее передать технологию работы с системой сотрудникам банка, то их участие во внедрении должно быть значительным. Если главная цель - скорейшее внедрение системы, то большая часть работ выпадает на долю компании-поставщика, как наиболее опытную в этом вопросе. В зависимости от этих целей, а также принятой методики бюджетирования, процесс настройки системы может занимать от 2 недель до 2 месяцев.

5. Интеграция системы финансового управления с АБС

Важным этапом при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в банке. При решении задачи управленческого учета в первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС - "операционным днем банка" или "Главной книгой". Эта работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов - лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов и контрагентов.В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов "сделочным" методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же - разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.

Характеристики

Список файлов курсовой работы