Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях финансовое планирование содержит две основные компоненты – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений

Проблемы, характеризующие данный вопрос можно подразделить на следующие группы:

- неверное распределение прибыли на этапе планирования.

- планирование финансовых потоков и заказов, и следовательно затрат, исходя из максимального уровня заказов самого крупного заказчика

- постановка не отвечающих действительности целей

- недооценка уровня прибыли, получаемой лидерами в рыночной нише

- недооценка уровня стартовых вложений

- неверная сегментация рынка

- наличие слишком большого объема косвенных затрат с невозможностью определения срока их возврата. Например, вложение в компьютерные технологии не имеет прямой взаимосвязи с прибылью. Подсчет косвенных затрат весьма затруднителен. Значит, вкладывать необходимо ровно столько, сколько позволит поддерживать приемлемый уровень автоматизации предприятия.

- попытки сделать заведомо неприбыльную идею выгодной. Реальная ценность компании определяется ее возможностью зарабатывать, а не тратить. Продажная стоимость трат равна нулю. Вне зависимости от масштаба и интенсивности расходов.

- превышение допустимого уровня риска и т.д.

Как показывает практика, все вышеперечисленные проблемы, а также многие другие возникают исходя из того, что предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью внешней среды функционирования, вследствие чего оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование деятельности предприятия является одним из способов прояснения условий функционирования промышленного предприятия, т.е. уменьшения риска неопределенности.

Современные отечественные промышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенности хозяйственной практики, в которой работают российские промышленные предприятия, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных, правовых и других условиях нашей страны.

Среди руководителей отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией.

В современных условиях такая позиция не может быть признана целесообразной, особенно в отношении инвестиций. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что в современных условиях стабилизации отечественной экономики тактическое планирование на современных промышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.

Минусом тактического планирования является и то, что такие цели не обеспечивают долгосрочной стабильности. Эти функции призвано исполнять стратегическое планирование.

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально "отделы обслуживания", занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным "до рубля", невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, "идеального" окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом, в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы.

Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.

В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются два типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

2.2. Роль и значение тактического планирования финансовой деятельности на предприятии в современных экономических условиях

В современных экономических условиях, ориентирующих каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, огромное значение приобретает финансовое планирование, и как один из его видов – тактическое. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, именно это и предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Тактическое планирование обеспечивает необходимый конт­роль за образованием и использованием материальных, трудо­вых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвяза­но с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложе­ний и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производст­ва в финансовые показатели.

Проблемы, решаемые при тактическом планировании:

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.

Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия

Принципы рационального планирования:

1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. Процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями.

Практическое значение системы финансового планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы.

Рассматривая тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса тактического планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации.

2.3. Пути повышения эффективности тактического планирования

На основе рассмотренных проблем, возникающих при осуществлении процесса финансового среднесрочного планирования, можно сказать, что основными направлениями улучшения финансового планирования необходимо считать:

повышение эффективности (снижение удельных норм расхода);

сокращение расходов;

увеличение продаж.

При этом целесообразно использовать шкалу чувствительности.

Несоответствие результатов/целей

Рассмотрим основные приемы улучшения плановых показателей бюджетов и согласование их с желаемыми.

Сформированные на этапе целеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компании могут не совпадать со спланированными.

Если идеальные, желаемые требования по конечным результатам зафиксированы в виде документов, составляющих основной бюджет, то сопоставление план/идеал возможно по конкретным показателям.

Если идеальные представления о конечных результатах сформированы в виде показателей, не входящих в основной бюджет, то целесообразно включить их в дополнительный план конечных результатов.

Если идеальные представления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частый случай, ведь это большая и сложная работа), то процедуру улучшения планов следует использовать, иное применение может носить более творческий и менее регламентированный характер.

Процедура формирования улучшенного плана может иметь различные модификации. Нами будет описан один из возможных вариантов. Общие этапы процедуры формирования улучшенного плана

выявление несоответствия;

выявление управляющих факторов;

определение направлений требуемого изменения параметров;

определение предельных изменений управляющих факторов;

проработку предельно достижимых уровней плана (без принятия во внимание ограничивающих факторов);

корректировку целей.

Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Как видно, целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).

Характеристики

Список файлов курсовой работы