162272 (623823), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

П. Боровков рекомендует следующие составные элементы бюджетного регламента ;

- бюджетный период;

- продолжительность бюджетного цикла;

- стадии бюджетного цикла;

- набор функций и задач;

- сроки (график);

- состав исполнителей;

- механизм санкций.

Главная задача бюджетного регламента-обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента-скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев он составляет один год.

Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля-после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

постановка целей на бюджетный период;

сбор информации для разработки проекта бюджета;

анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;

утверждение бюджета;

исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

текущий и итоговый анализ отклонений;

представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных.

Центр отвественности-это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента¹⁰. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности: центр затрат, центы прибыли, центры доходов и центры инвестиций. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

По окончании отчетного периода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяет воплотить в жизнь принцип управления по отклонениям.

Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может быть представлена по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам и дочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом («…что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы» ¹¹).

Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (для решения отдельных задач финансового проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности), что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. «Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, то есть понимания того, что такое бюджетировние, для каких целей оно нужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета» ¹².

Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирвоания (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

На российском рынке сейчас представлено более десяти программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать.

Из зарубежных систем в России наиболее известны: Oracle Financial Analyzer ( OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Из отечественных продуктов – Bplan и КИС: Бюджетирование.

Журнал «Управленческий учет» №12/2009 года предлагает использовать программу, разработанную компанией EPAM Systems на базе технологии SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.

EPAM «Бюджетирование» на базе программных продуктов SAP позволит проще и быстрее составлять бюджеты предприятия, при этом координируя финансовое планирование со стратегическими задачами и всеми аспектами деятельности предприятия. За счет сокращения цикла планирования и увеличения его частоты EPAM «Бюджетирование» обеспечит динамическое планирование, а, следовательно, более высокую точность бюджета в целом. Специализированная программа по бюджетированию обеспечит оперативный сбор и обработку информации, поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, узкие места управлении, и ускорит составление бюджета в целом.

В последние годы предложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются с другими российскими пакетами.

При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оценивать следующие факторы: стоимость системы; возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия; поддержка многопользовательской работы системы; импорт-экпорт данных в учетные системы; возможности проведения анализа по принципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие квалифицированной поддержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Таким образом, можно сделать вывод: постановка бюджетирования в организации-дело трудоемкое и требующее взвешенного и рационального похода, учета всех факторов, влияющих на конечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию бюжетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроля являются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения отвественности и стимулирования по результатам.

5. Функции бюджетирования

Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль. Такой набор функций выделяет Балабанов И.Т. Шеремет А.д. к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров. ЕС. Стоянова рассматривает пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение проффессионализма.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования¹³:

-планирование;

-учет (фиксирование достижений);

- эффективная координация и связь;

- мотивация;

- контроль;

- оценка;

- анализ;

- формирование финансовой осведомленности;

- обучение

Планирование (трансформация целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.

Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

Эффективная координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам непосредственно зависит от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментом является координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства-количество продукции, определенное бюджетом производства.

Планы высшего руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в себя конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.

Таким образом, бюджеты можно рассматривать как один из способов распространения информации обо всех аспектах деятельности предприятия.

Мотивация (стимулирование). Эффективность внедрения бюджетирования на предприятии и его дальнейшее успешное функционирование во многом зависит от называемого «человеческого фактора». Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководители центров ответственности в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированных бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, результата не будет.

Контроль. Тщательно подготовленный бюджет предприятия является наилучшим стандартом, с которым сравниваются фактически полученные результаты, поскольку он включает суммарную оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Общей практикой является сравнение текущих результатов с результатами за прошедший период или аналогичный период предыдущего года. Однако такие исторические факты имеют существенные недостатки, так как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии и направлениях деятельности компании в текущем периоде. Сравнение достигнутых показателей с бюджетными указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание менеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателей может помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности, показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.

Оценка. Отклонения от утвержденного на предприятии бюджета, определяемые ежемесячно (ежеквартально), служат для целей контроля в течение всего бюджетного периода. Сравнение фактических и бюджетных показателей за период, как правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителей в конце периода.

Характеристики

Список файлов курсовой работы