105129 (616105), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

коммерческая функция (закупка, продажа);

учетная функция;

финансовая функция;

обеспечение безопасности (сохранность материальных благ и персонала);

административная функция.

Функциональная структура хорошо знакома россиянам. Большинство промышленных предприятий в советские времена было структурировано по функциональному признаку, на многих предприятиях эта форма организационной структуры эффективна до сих пор.

Основными достоинствами функциональной структуры являются легкость координации в функциональных областях и эффективное решение стандартных профессиональных проблем (повторяющихся задач, находящихся в сфере компетенции каждого отдельно взятого функционального департамента)³.

Схема функциональной организационной структуры представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема функциональной организационной структуры

В настоящее время классические функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании⁴.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры. ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

На рис. 1.4. представлена схема глобальной региональной структуры управления фирмой.

Рис. 1.4. Схема глобальной региональной структуры управления фирмой

В таблице 1.1. перечислены основные достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры, которые являются общими для всех ее разновидностей.

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

РАЗДЕЛ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий

Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства. Для оценки вклада в достижение конкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества с зарубежными партнерами и оценки российскими фирмами возможностей скорейшей адаптации в новых условиях работы было предпринято специальное обследование, отражающее также зарубежный опыт⁵.

Отраслевая структура фирм, принимавших участие в исследовании, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Отраслевая структура исследуемых фирм

В процессе изучения механизмов внутрифирменной координации были выделены такие 3 группы инструментов:

формальные (децентрализация, программирование, планирование и др.),

неформальные (личные контакты, формирование организационной культуры);

гибридные (временные коллективы, стратегические проекты, инновационные центры).

В процессе опроса немецкими фирмами отмечено более высокое значение неформальных и гибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу, тогда как в России – только 60. Для 80% российских опрошенных предприятий на первом месте остаются формальные механизмы.

Как известно, в мировой практике ведущих западных фирм наблюдается переход к развитию адаптивных организационных структур, обеспечивающих быстрое приспособление и гибкую реакцию на изменение окружающей среды. Уровням развития конкретной организационной формы в исследовании соответствовали следующие коэффициенты мультипликации, на которые умножался процент ее назвавших:

иерархическая структура – 1,

региональная или продуктовая структура – 2,

матричная структура – 3,

сетевая структура – 4,

виртуальная и проектная организация – 5 (приложение А).

Характеристики

Список файлов курсовой работы