105128 (616104), страница 2
Текст из файла (страница 2)
В первую очередь - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Одновременно учитывают и соответствие индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст.
Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:
- более привлекательное место и время работы;
- удобные транспортные возможности;
- дополнительные социальные услуги и т. п.
В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:
1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.
3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.
4.Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
5.Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.
6.Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требования должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.
1.2 Основные этапы процесса отбора персонала
Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей4. Процесс такого планирования включает в себя три шага:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Расчет будущих потребностей.
3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).
На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.
Второй шаг - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.
Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.
Схематично данный процесс можно представить намного шире и помнить, что он носит системный характер:
Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест? | |
Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда будут Какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься когда и на какое время должно быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в должности? | |
Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся? | |
Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации? | |
Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места? | |
Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены? |
персонал подбор кадры
Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах.
Таблица 2. Источники информации о претенденте на вакантную должность
| Источник | Содержание информации и ее значение |
| Заявление о приеме | Первое общее впечатление о кандидате |
| Фотография | Дает представление о внешности |
| Биография | Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности |
| Личная анкета | Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию |
| Аттестат зрелости | Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации |
| Трудовая книжка | Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика. |
| Рекомендации | Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки |
| Разговор с поступающим | Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем |
| Пробная работа | Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.) |
| Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); Психологические тесты | Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) |
| Графологическое заключение | Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению |
Первый шаг – анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.
Второй - предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.
Третий шаг - испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
Отдельный этап отбора - решение о найме.
Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата5.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.
На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.
Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.
Глава 2. АНАЛИЗ системы отбора персонала на предприятия ЗАО «Медтроникс»
2.1 Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Предприятие «Медтроникс» имеет организационно-правовую форму закрытого акционерного общества. Создано физическими лицами, имеющими медицинское образование, в 2004 году.
Главная цель деятельности по уставу - полное и качественное удовлетворение потребностей населения в изделиях медицинского назначения.
Ассортимент медицинской продукции довольно широк: ортопедические изделия для фиксации суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты, протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия, ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации больных и т.д. Позднее было принято решение о расширении ассортимента продаваемых товаров – бытовая химия, парфюмерия, косметика.
Существующая организационная структура ЗАО «Медтроникс» представлена в виде схемы (рис. 1):
Численность сотрудников составляет 17 человек согласно штатного расписания.
Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штата числятся: бухгалтер, товаровед, два менеджера по продаже, девять продавцов, три уборщицы.
Таблица 3. Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности ЗАО «Медтроникс» за 2009-2010 гг.
| № | Показатели | Ед. измерения | Факт за 2009 г. | Факт за 2010 г. | Отклонение (+; -) | Темп роста, % |
| 1 | Розничный товарооборот | тыс. р. | 2720 | 5800 | + 3080 | 213.24 |
| 2 | Валовая прибыль | тыс. р. | 595.22 | 1239.05 | + 643.83 | 208.17 |
| 3 | Средний уровень валового дохода от реализации | % | 21.9 | 21.4 | - 0.5 | 97.72 |
| 4 | Издержки обращения на | тыс. р. | 81.44 | 164.3 | + 82.86 | 201.74 |
| 5 | Прибыль от реализации (2-4) | тыс. р. | 513.78 | 1074.75 | + 560.37 | 209.18 |
| 6 | Рентабельность торговой деятельности | % | 18.9 | 18.53 | - 0.37 | 98.04 |
| 7 | Проч.операц. расходы | тыс. р. | 120 | 108 | - 12 | 90.00 |
| 8 | Валовая прибыль | тыс. р. | 393.78 | 966.75 | + 572.97 | 245.51 |
| 9 | Обязательные платежи в бюдж из прибыли | тыс. р. | 32.7 | 41.6 | + 8.9 | 127.22 |
| 10 | Чистая прибыль | тыс. р. | 361. | 925.15 | + 563.35 | 255.71 |
| 11 | Рентабельность | % | 13.3 | 16.0 | + 2.7 | 120.30 |
За 2009 – 2010 годы товарооборот вырос на 113.24%, в суммовом измерении - на 643.83 тыс. руб.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
