104900 (616003), страница 6
Текст из файла (страница 6)
(3.1)
де Ч – чисельність робітників звільнених по власному бажанню;
П2 – втрати робочого часу з розрахунком на одне звільнення (днях);
0,5 – коефіцієнт, який показує що заходи здійснюються рівномірно на протязі року.
Найбільша текучість кадрів була в 2008 році. Якщо на початок 2007 року було 1470 чол., а в кінці 2007 р 878 році, то середня текучість 1470-878=592 чол., В 2009 році фактична чисельність становила 1371-878=493 чол. така текучість кадрів пояснюється реорганізацією підприємства.
Одним із важливіших питань аналізу – визначення економічних втрат які приносить підприємству текучість кадрів, в тому числі і від незадоволення умовами праці.
3. Вдосконалення системи управління персоналом підприємства
3.1 Напрямки вдосконалення
В зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в системі управління ВАТ „ КУГР ” доцільно цілеспрямовано провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.
Насамперед я вважаю, що необхідно внести деякі зміни до системи управління ВАТ „КУГР”.
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.
Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.
Однією із задач кадрової роботи ВАТ „КУГР” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.
Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.
Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.
У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).
Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.
Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.
Також на мою думку на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.
Для оцінки складності виконуваних функції працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.
Оцінка праці робітників, на мою думку, має включати такі етапи:
- визначення головних обов'язків працівника;
- конкретизація цих функцій у певних економічних показниках;
- встановлення одиниці виміру системи показників, які виражають результати діяльності;
- встановлення мінімальних і максимальних "стандартів використання" для кожного показника;
- співвідношення досягнутих результатів із прийнятими "стандартами використання" і визначення оціночного балу;
- визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.
Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Пропоную ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді:
1) Стабільність роботи:
- Як довго ви працювали на попередніх двох роботах?
- Яка ваша мета у кар'єрі?
2) Технічні навички:
- Опишіть ваш досвід.
- З яким обладнанням ви працювали?
3) Працездатність:
- Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі.
- Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися.
4) Здатність до подальшого навчання:
- Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси?
- Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи.
5) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення:
- Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах?
- Що ви відчуваєте керуючи роботою інших?
- Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.
Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.
Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємства.
Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпросередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбуваються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.
На мою думку запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.
Висновки
Отже, персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і забезпечують господарську діяльність. Персонал підприємства можна розглядати за різними ознаками. Організаційна структура – це склад персоналу за структурними підрозділами підприємства. Функціональна структура відображає управлінські функції персоналу підприємства. Компетентно-правова структура характеризує персонал за його компетентно-правовою участю у процесі господарської діяльності підприємства. Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія, кваліфікація, національність, освіта тощо). Штатна структура визначає склад структурних підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонду оплати праці.
Для ефективного управління персоналом обов’язково необхідно врахувати психофізіологічні фактори, встановлювати раціональні режими праці, рівні інтенсивності та монотонності праці. Великий вплив на продуктивність праці мають гігієнічні умови праці (освітленість, температура, шум, вібрація тощо), а також досягнутий на підприємстві рівень охорони праці. В теперішній час основу концепції управління персоналом складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та направляти у відповідності до завдань, що стоять перед підприємством. Всю сукупність методів управління персоналом можна поділити на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи.
З юридичної точки зору управління персоналом регулюється як загальнодержавними документами, що видаються на підприємстві. Роботу з управління персоналом на підприємстві здійснює відділ кадрів та його структурні підрозділи. Концепцію довгострокової кадрової політики можна реалізувати за допомогою кадрового планування, що реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов’язаних заходів, що об’єднанні в оперативному плані роботи з персоналом. Даний план дозволяє спланувати потребу в персоналі, залучення, адаптацію та вивільнення персоналу, навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу, спланувати витрати на персонал та здійснювати регулярний контроль за здійсненням даних заходів. На підприємстві здійснюється комплекс робіт з професійної орієнтації та адаптації персоналу, управління конфліктами та стресами, створюється ефективна мотиваційна система.
На підприємстві здійснюється комплекс заходів щодо підвищення продуктивності праці. Продуктивність праці – це показник її ефективності, що характеризується співвідношенням обсягу продукції з одного боку, та кількістю праці витраченої на виробництво цього обсягу, - з іншого. Фактори зростання продуктивності праці – це вся сукупність рушійних сил і причин, що призводять до збільшення продуктивності праці. Резерви зростання продуктивності праці – це такі можливості її підвищення, які вже виявлені, але з різних причин поки що не використані. Основне значення для економіста має класифікація внутрішньовиробничих резервів за змістом, оскільки вона безпосередньо допомагає виявити можливості підвищення продуктивності праці на підприємстві.
Для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці на підприємстві розроблено програму управління продуктивністю, в якій визначаються види резервів, конкретні терміни та заходи по їх виявленню і реалізації, плануються витрати на ці заходи, призначаються відповідальні виконавці, розробляються системи мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності.
Використана література
-
Андрушків Б.М. Основі теорії та практики управління. -Львів, 2003.
-
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с. англ. М.: Экономика, 2001.
-
Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. - К., 2000
-
Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, 2002.
-
Завадский И.С. Менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2001.
-
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2001.
-
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. -С-Пб., 2001.
-
Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 2005.
-
Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов экон. Спец. Вузов. - К.: МП Леся, 2004.
-
Набиков B.C., Парховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 2001.
-
Оучи У. Методы организации производства: японские и американские подходы.-М., 2004.
-
Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. - М.: Экономика, 2004.
-
Румянцева З.П., Саломатин НА., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. -М.:ИНФРА-М, 2003.
-
Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 2000.
-
Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 2005.
-
Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. - М.: Междун. Отношения, 2003.
-
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 2007.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
