104708 (615930), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Так же можно выделить следующие принципы коучинга предложенные Джоном Уитмором

Итак, ключевые слова коучинга - развитие, новое видение, раскрытие и реализация потенциала, личностный рост, достижение цели. Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами:

- Вера в способности человека

Джон Уитмор отмечает, что основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие.

- Принцип единства и взаимосвязи

Здесь применим "закон единого поля". Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами. - Принцип равенства

Необходимое условие коучинга - это так называемое "коммуникативное сотрудничество" и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его "на путь истинный". Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

- Отсутствие готовых ответов

Коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам до всего дойти, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента. Это связано с тем, что "знать дорогу и пройти ее - совсем не одно и то же". Если задачей является развитие, то предложение готовых ответов будет "медвежьей услугой" для клиента. Более того, предложение готового варианта просто провоцирует собеседника сказать "да, но..." и выложить тысячу и одну причину, почему он так не может сделать. В случае же, когда решение вырабатывается самим клиентом, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения. А руководитель, придерживающийся принципов коучинга, не дает жестких инструкций подчиненным относительно выполнения заданий, не объясняет подробно, как они должны выполнять данное им поручение, а если подчиненным что-то не понятно, задает вопросы.

Часто, чтобы достичь результатов, клиенту приходится «выходить из зоны собственного комфорта», где существует чёткая иерархия организационной структуры и календарный план работ. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге. Хотя тренинг и консалтинг в свое время нужны и даже необходимы компании, но они подразумевают несколько иную, меньшую «глубину погружения» и личной вовлеченности сотрудников в процесс изменения себя и своей деятельности в компании и в жизни. Кроме того, результаты тренинга, коучинга и консалтинга лежат в разных плоскостях: профессиональных навыков, функций и творчества. Именно творчеством и занимаются коуч и клиент.

Не смотря на отличия, коучинг ни в коем случае нельзя противопоставлять психотерапии, консалтингу, тренингу, проверенным временем стилям менеджмента. Все присутствует во всем. Как коучинг есть в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы, техники разных направлений, течений, вариантов управления людьми, обучения, консультирования, коррекции. Отличия лишь в структуре работы, ее форме и последовательности, направляющих акцентах. Коучинг, это не самостоятельная дисциплина, это всего лишь метод консультирования, стиль менеджмента. Поэтому может быть коуч-психотерапия, коуч-консультирование, коуч-тренинг, коуч-менеджмент. Приставка «коуч» означает, что работа базируется на философии коучинга, принципах его работы.

Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения, и, в том числе, менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает ему найти наилучшее решение самостоятельно.

Задача коуча при этом – помочь клиенту активизировать оба полушария, задействовать все его возможности и способности, помочь клиенту повысить ясность восприятия, развить осознание. (Как правило, люди не следуют чужим советам. Если же следуют, то только лишь для того, чтобы было кого обвинить в случае неудачи). [3, с.143]

1.3 Сущность процесса коучинга

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания" собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть? Для этого необходимо разобраться в следующих понятиях:

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества:

. возможность регулярного общения;

. вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты;

. наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

. согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых в компании.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию, значительно большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности. Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности; каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию; персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет.

Современное понимание наставничества действительно очень близко соприкасается с коучингом. И в том и в другом случае и клиент и работник сами занимаются формулировкой своих целей, исследуют реальность, принимают решение и следуют выбранным путем.

Понятие коучинг отличается от наставничества тем, что наставники полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.

Наставничество обычно способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает индивидуумам оценить корпоративную политику (в ее сетевом, профильном и организационных аспектах).

Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере.

Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.[22, с.30]

Тренинг

Один из тех инструментов развития, которые часто путают с коучингом, называются тренингом.

Тренинг – это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. В конце сессии тренинга ученик может научиться выполнять соответствующую работу, но его деятельность после этого не обязательно соответствует требуемому стандарту. Тренинг может быть формальным (например обучающие курсы) и неформальным (например, инструктаж без отрыва от производства).

Подлинное обучение не происходит до тех пор, пока ученик не перенесет знание из обстановки тренинга в «реальный мир» и не осуществит устойчивое изменение своего поведения.

Именно здесь и начинается коучинг. Коучинг происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.

Следует отметить, что иногда ученики характеризуют себя как осознанно некомпетентных, хотя в реальности они обладают умениями и знаниями, необходимыми для выполнения определенной задачи. Причина подобного явления в том, что они еще не использовали свои возможности надлежащим образом. По нашему мнению, при подобного рода обстоятельствах не существует безусловной необходимости в тренинге. Использование коучинга поможет сомневающимся в себе индивидуумам перевести реализацию своих умений на качественно новый уровень. Данное обстоятельство - превосходный пример того, почему предваряющее коучинг знание личности ученика является столь важным шагом.

Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного «проводника». Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения без отрыва от работы и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром социальных установок и привычных подходов).

Многие ведущие тренингов стараются определить разницу между коучингом и тренингом. Иногда это вызвано расхожим мнением, что тренинг оказывает большее, чем на самом деле, влияние на деятельность, а иногда является следствием «продвинутости» тренеров, включающих коучинг в своей сессии.

Рис. 1.1 Континуум развития

Область тренинга и коучинга зачастую перекрываются. Иногда в процессе обучения выясняется, что данный индивидуум не обладает необходимыми умениями и (или) базовыми знаниями. В таком случае коучинг прекращается и начинается тренинг. Тренинг и коучинг - составляющие континуума развития.

Таким образом, возможно, что деятельность конкретного человека затрагивает множество вариантов коучинга (Потенциально столько же, сколько умений требуется для осуществления данной деятельности). Эффективный план личностного развития (ПЛР) подразумевает определение тех умений, над которыми следует поработать в определенный момент времени для того, чтобы обеспечить раскрытие потенциала индивидуума и достижение им целей бизнеса.

Коучинг – это прежде всего взаимоотношения между двумя людьми, существующее в контексте определенной цели. После достижения данной цели нужда в этих взаимоотношениях отпадает. Какова же цель коучинга? Коучинг помогает людям измениться и стать теми, кем они хотят быть, или теми, кем им нужно стать, т.е. развивает их.

Теперь давайте рассмотрим другие понятия, которые ассоциируются и смешиваются с коучингом.[22, с.23]

Рис 1.2 Взаимоотношение коучинга и тренинга: способы, посредством которых индивидуум может овладеть теми или иными профессиональными умениями

Консультирование

Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем. В ходе консультирования проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу.

В отличие от традиционного консалтинга, коучинг смещает фокус внимания на будущее, и настоящее положение вещей. Задача коучинга - разработать маршрут движения к оговоренной заранее цели. Основная особенность коучинга - помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии собственных возможностей клиента.

Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы.

Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, психотерапии или НЛП. Даже в НЛП консультант обычно занимает позицию эксперта. Методика коучинга исключает этот подход.

Коуч изначально воспринимает клиента как равного партнера, обладающего внутренним знанием в виде потенциала. Потенциал – это то «зерно», те способности и умения, которым предстоит раскрыться.[22, с.34]

Линейный менеджмент

Линейный менеджмент представляет собой искусство максимально эффективно использования возможностей работников, направленное на достижение цели; и таким образом, эффективный линейный менеджер в случае необходимости может применять другие способы воздействия. Роли линейного менеджера в процессе коучинга было посвящено много работ. Принято думать, что эффективный линейный менеджер в случае необходимости становится коучем для членов своей команды. Мы же считаем, что на самом деле от линейных менеджеров требуется использовать стиль коучинга, а е обязательно осуществлять сам коучинг. Стиль коучинга подразумевает поощрение личностного развития с помощью всех средств, адекватных по отношению к конкретному индивидууму, конкретной команде или конкретной организации.

Этот стиль подразумевает адаптивное, гибкое реагирование на изменяющиеся потребности субъекта. Таким образом, эффективный менеджер осознает факт существования потребности в развитии и отдает себе отчет в том, может ли он провести коучинг. Если же менеджер понимает, что он не способен провести коучинг, то в качестве коуча он может выбрать кого-либо еще.Вот признаки того, что в конкретной ситуации линейный менеджер не станет эффективным коучем:

• Между индивидуумом и линейным менеджером не сложились хорошие взаимоотношения.

• Взаимоотношения внутри организации являются формальными и зависят от жестких правил и иерархии.

• Линейный менеджер еще только развивает в себе умения коучинга, а сложившаяся ситуация не позволяет выделить время на «тренировки».

• Особенности функционирования данного подразделения не позволяют уделять время коучингу.

Глава 2. Анализ применения коучинга в организации

Характеристики

Список файлов курсовой работы