104548 (615859), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Выработка стратегии дозволяет организации найти направление и метод её движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтоб организация могла воплотить свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана верно и были сделаны нужные условия для её выполнения, то дальше на стадии её реализации не обязано возникать серьезных проблем и заморочек. Может быть, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны либо же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в совсем изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит очень серьезная задачка воплощения контроля за тем, как удачно движется организация к своим целям, а также определения того, сможет ли она их достичь, и если нет, то что она обязана изменить в собственном поведении.

Стратегический контроль не ориентирован на выяснение того, верно либо неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задачка и описывает то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтоб система стратегического контроля была эффективной, она обязана удовлетворять целому ряду требований. Более существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: информация обязана поступать своевременно, чтоб можно |было принять нужные решения по корректировке стратегии; информация обязана содержать правильные данные, правильно отражающие состояние контролируемых действий; на информации обязано быть указано чёткое время её получения и чёткое время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к хоть какой системе контроля. Это было бы так, если бы практика совсем огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования или полностью, или в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое — это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие состояние наружной среды, характеристики, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор характеристик для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка удачливости выполнения стратегии. При выборе характеристик для стратегического контроля управление обязано расставить их ценности, для того чтоб суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни характеристики молвят о том, что есть трудности при реализации выбранной стратегии, а остальные молвят, что все идет непревзойденно. Не считая того, при установлении характеристик стратегического контроля управление обязано установить субординацию временных предпочтений. Субординация обязана отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и коротко-срочному взорам на эффективность.

Также при установлении характеристик стратегического контроля принципиально отразить в структуре этих характеристик структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на базе баланса интересов разных групп влияния. Таковой же подход нужно реализовывать и при установлении характеристик стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния характеристик контроля. Это совсем тяжелая задачка, так как во многих вариантах Измерить их не так уж просто. К примеру, серьезные трудности появляются при измерении интегрального, синергического эффекта. Частенько бывает так, что итог отдельных видов деятельности можно измерить достаточно просто, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре вероятных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на базе рыночных характеристик функционирования организации. Тут могут измеряться цены на продукты компании, цены на акции компании и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих характеристик. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода разных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации инсталлируются цели, и после этого оценивается то, как они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода конкретно описывается то, как нужно работать, какие делать деяния и т.П. То есть инсталлируются подробные процедуры и правила поведения и деяния. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, как правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния характеристик организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль преобразуется в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности остальных, а сами участники деятельности в процессе её выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля — сравнение настоящего состояния характеристик контроля с их хотимым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше хотимого, реальное состояние соответствует хотимому и, наконец, реальное состояние ужаснее хотимого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует хотимому, традиционно принимается решение о том, что ничего поменять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше хотимого, можно увеличить хотимое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его хотимого состояния, нужно выявить причину этого отличия и, если нужно, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств заслуги целей, так и самих целей.

Проводится пересмотр характеристик контроля. Для этого уясняется то, как выбранные характеристики контроля и определенное для них хотимое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если находится противоречие, то происходит корректировка характеристик. Если же характеристики контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого управление сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится работать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они обязаны быть скорректированы. Но если среда дозволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли конфигурации в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной или же стратегия уже не сумеет привести компанию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то предпосылки неудовлетворительной работы организации нужно находить в её структуре либо в системе информационного обеспечения, или же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации нужно находить на уровне отдельных операций и действий. В этом случае корректировка обязана коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть ориентирована на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, улучшение организации труда и внутриорганизационных отношений и т.П.

Проведение стратегического контроля имеет совсем огромное значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу вероятных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в итоге того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те характеристики, по которым их контролируют: чрезмерное контролирование деятельности подразделений и служащих, перегрузка управляющих информацией, поступающей из системы контроля.

Управление организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления. Конкурентоспособные преимущества организации.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что обязано быть ей присуще, чтоб она могла управляться со своими задачками? Ответ на этот вопрос совсем очевиден: организация обязана создавать продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это значит, что продукт обязан быть, во-первых, интересен покупателю так, что он готов отдать за него средства, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный либо схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт владеет этими двумя качествами, то молвят, что продукт имеет конкурентоспособные достоинства. Следовательно, организация удачно существовать и развиваться может лишь в том случае, если её продукт владеет конкурентоспособными преимуществами. Создавать же конкурентоспособные достоинства призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса сотворения и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это клиент, который может этот продукт приобрести, а может и не приобрести.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы реализовать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Основным в этом рыночном треугольнике является клиент. Поэтому и конкурентоспособные достоинства продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт приобрести. Конкурентоспособные достоинства отнюдь не непременно появляются из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентоспособный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя либо конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентоспособные достоинства? Считается, что для этого есть две способности. Во-первых, конкурентоспособные достоинства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая черта. Совсем частенько клиент приобретает продукт лишь потому, что он дешевле остальных продуктов, владеющих аналогичными потребительскими качествами. Время от времени продукт покупается лишь потому, что он совсем дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт владеет различительными чертами, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совершенно не непременно связана с потребительскими свойствами продукта (надежность, простота использования, отличные функциональные свойства и т.П.). Она может достигаться за счет таковых черт, которые не имеют никакого дела к его потребительским свойствам, к примеру за счет марки.

Во-вторых, не считая того, что компания создает конкурентоспособные достоинства в продукте, она может пробовать сделать своему продукту конкурентоспособное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя либо же, говоря по другому, за счет монополизации части рынка. В принципе таковая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней клиент лишен способности выбора. Но в настоящей практике многим организациям удается не лишь сделать для собственного продукта такое конкурентоспособное преимущество, но и удерживать его довольно долго.

2. Практическая работа

2.1 Организационно- экономическая характеристика ООО «Торговая галерея» (торговый комплекс «Звездный»)

ООО «Торговая галерея» владеет на праве собственности зданием площадью 1100 кв.м, расположенным по адресу: Псков, ул. Труда, 47, в котором располагается торговый комплекс «Звездный».

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законодательными актами Российской Федерации, Уставом.

Общество представляет собой коммерческую организацию. Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является риэлторская деятельность, оценка недвижимости, коммерческо-посредническая деятельность.

Основная задача предприятия – получение прибыли за счет сдачи здания в аренду.

Согласно Уставу высшим органом управления ООО «Торговая галерея» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган общества – генеральный директор.

2.2 Диагностика внешней среды предприятия

Внешняя среда имеет свойства подвижности, сложности, неопределенности. Именно из внешней среды фирма получает ресурсы, поэтому необходим ее постоянный мониторинг. Анализ внешней среды включает в себя анализ макросреды, микросреды (клиентов, поставщиков, конкурентов). В анализе макросреды рассматриваются макроэкономические, политические, экологические, географические, климатические, социальные и др. факторы. В анализе клиентов определяются потенциальные потребители услуг. Анализ конкурентов предполагает выявление действующих, а также потенциальных конкурентов. Далее выявляется степень влияния данных факторов на организацию, сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности.

Таблица 1

Анализ макросреды

Таблица 2

Анализ микросреды (клиенты)

Таблица 3

Анализ микросреды (конкуренты)

2.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

Характеристики

Список файлов курсовой работы