104498 (615830), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Большие коллективы, где непосредственные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу», поэтому основное значение здесь придается не личным качествам участников, а их умению выполнять те или иные функции. Для управления такими коллективами нужны специальные менеджеры.

Если обязанности (как исполнителей, так и руководителей) четко распределены, людей здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками.

Обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют сравнительно невысокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой. Поэтому такие коллективы эффективны при выполнении прежде всего простых, но масштабных работ.

С точки зрения отношения к труду выделяют следующие виды коллективов:

1) неспособные и не желающие работать. Обычно они «разношерстны» и состоят

из малоквалифицированных сотрудников;

2) частично способные и частично желающие работать. В их составе значительна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и исполнительных;

3) способные и желающие работать. Для их участников характерны высокий профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления.

Особой разновидностью коллектива является команда, которая создается для решения наиболее сложных задач — выполнения специальных функций, разработки важнейших проектов, содействия творчеству (вовлечение в него, обмен информацией, обучение). В преуспевающих фирмах могут быть десятки специальных команд, кружков качества и т. п.

Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками (что дает им возможность учиться друг у друга).

1. Психологические характеристики коллектива

Коллективы различаются между собой психологически, что проявляется в характере их внутреннего климата, состояния и степени сплоченности участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Психологический климат отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе. На него влияют требования администрации, методы руководства, степень совместимости людей и др. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что хорошее настроение повышает эффективность работы людей примерно в полтора раза.

Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние определяется степенью удовлетворенности людьми своим положением. На него влияют характер и содержание работы, отношение к ней (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с полезными людьми), психологический климат.

Психологическое состояние может принимать форму социального напряжения (сознания, эмоций или поведения), которое проявляется в общей внутренней неудовлетворенности, внешней агрессивности, поиске виноватых, забастовках, саботаже, увольнениях и др. Такая ситуация вызывается негативным воздействием конкретных обстоятельств или социальной среды в целом, в результате чего человек длительное время не может реализовать свои потребности.

Психологическое состояние можно улучшить, изменяя объективные условия деятельности людей, обучая их жить по законам коллектива, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность проявляется как психологическое единство сотрудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Это обусловлено поиском людьми друг у друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий.

Степень сплоченности зависит от размера группы (наиболее высока она в коллективах из 5—9 человек); пространственной близости людей; интенсивности и контактов; общности целей и интересов; возрастных и социальных различий (если они значительны, часто возникают группировки); наличия внешней опасности; достигнутых успехов и явных выгод от сотрудничества.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людьми своим пребыванием в нем во многом зависят от их психологической и социально-психологической совместимости.

Основу первой составляет соответствие темпераментов членов коллектива, основу второй — соответствие их профессиональных и моральных качеств.

Условиями социально-психологической совместимости считаются:

• соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию деятельности, что обеспечивает ее нормальное осуществление, отсутствие зависти по отношению к успехам других;

• близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов и интересов членов коллектива, создающие основу взаимного доверия;

• возможность реального дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

• рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.

Сплоченные коллективы характеризует организованность, т. е. способность и готовность к самостоятельному преодолению трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

В сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются, выше ценят друг друга и увереннее чувствуют себя, эффективнее работают. Разногласия здесь обычно бывают лишь по средствам достижения целей, в то время как у несплоченного коллектива — по всем вопросам, что рано или поздно приводит его к распаду.

В то же время нужно учитывать и недостатки таких коллективов, а именно: неприязненное отношение к посторонним, самоуверенность и самонадеянность, утрату чувства реальности, единомыслие, фильтрацию информации.

В случае возникновения конфликта сплоченный коллектив труднее подчинить воле руководства и направить его действия в нужное для организации русло.

Таким образом, роль, которую играет коллектив в жизни каждого человека, трудно переоценить:

• в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, принадлежности к группе себе подобных;

• у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту;

• в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.

В то же время, находясь в коллективе, люди хотят сохранять индивидуальность, отличаться от других, быть достойными уважения за свои собственные заслуги.

Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40 процентов случаев) способствует изменению их поведения. Причины состоят в том, что человек:

• имеет возможность глазами товарищей взглянуть на себя со стороны, оценить свои поступки;

• должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;

• получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность, стремление к совершенствованию, первенству.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный — и сам оказывать на нее разлагающее влияние.

В свою очередь, люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может даже подчинить его себе, в том числе и в результате конфликта; слабая же, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем в обмен на заботу о своем благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

2. Методологические основы управления коллективом

1. Управление трудовым коллективом

Формирование коллектива. При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний — 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.

В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.

С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве — 20-30 рабочих.

Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.

Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

Развитие коллектива. В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя. На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Характеристики

Список файлов курсовой работы