104489 (615826), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

2) Вербальные формы. К ним можно отнести: собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов. В последнее время растет значение вербальных коммуникаций. Новые средства такой коммуникации заменяют и совершенствуют традиционное индивидуальное общение, но все равно прежние формы общения заслуживают особого внимания. В первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственного руководителя. Собственный начальник – наиболее предпочтительный источник информации для более чем 90% сотрудников. Вместе с тем выявилась здесь отрицательная тенденция уменьшения числа сотрудников компаний, которые еще недавно свидетельствовали, что их руководитель является хорошим источником информации. Приходится специалистам бороться с негативными слухами, распространяющимися в коллективе. Для борьбы с нежелательными и отрицательно влияющими слухами разрабатываются эффективные методики. Например, для предотвращения отрицательного воздействия слухов в критических для организации ситуациях, информацию важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы [3].

Эффективным средством для борьбы с негативными слухами является проведение совещаний, на которых присутствуют как сотрудники, так и их руководители, и на которых информационный вакуум будет заполняться непосредственно руководством. В любом общении ключевым моментом в улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать, гарантируют двустороннюю коммуникацию. Собрания рабочих групп, обсуждение результатов работы, сессии с участием менеджмента – все это примеры небольших совещаний, ориентированных на решение определенных задач. Коллективные обсуждения и совещания вообще-то накладны для предприятия, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач, однако долгосрочный эффект их положителен из-за того, что позволяют поддерживать командный дух в коллективе. Надо помнить, что как и любая другая коммуникационная стратегия, собрания и совещания требуют постановки определенных целей, четкого планирования и опытного управления [8].

3) Вербально-визуальные формы. Все шире реализуются и вербально-визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др., помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран, информировать, демонстрировать, обсуждать.

Необходимо привести примеры тех средств внутренних коммуникаций, которые могут использоваться на разных уровнях коммуникационной сети в организации:

Средства коммуникации по нисходящей: а). Непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб и т.д.; б). Ориентировочные материалы и планы служащего; в). Доски для вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей информации; г). Справочники, указатели, письменные указания, директивы и методики; д). Журналы и газеты служащего;е). Финансовые отчеты и другая информация об успехах предприятия;ж). Письма служащим;з). Вкладыши в чековые конверты; и). Различные аудио-визуальные средства, такие как государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески, схемы и т.д.

Средства коммуникации по восходящей:

а). Система поощрения рационализаторских предложений, где служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;б). Официальный разбор жалоб;в). Обследование морального состояния и общения; г). Открытые совещания руководства со служащими;д). Публикации объединения и его представительство; е). Письма редактору газеты предприятия; ж). Рабочие комитеты.

Средства горизонтальной коммуникации:

а). Конференции, совещания и групповые собрания;б). Программа профессиональной подготовки;в). Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с учреждением группами;г). Переговоры о заключении коллективного договора между различными звеньями предприятия и организованном труде; д). Ежедневное координирование действий между начальниками различных отделов и центральным аппаратом [6].

1.3 Коммуникационный менеджмент в кадровой политике организации

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, т.е.– это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры) - основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [7].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др [9].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п [11].

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики.

1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.

2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов [5].

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

1) при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику: а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников [15].

2. Роль коммуникационного менеджмента в организации на примере ООО «ПН-Лизинг»

1. Общая характеристика и показатели коммерческой деятельности ООО «ПН-Лизинг»

Официально зарегистрированное название компании: ООО «ПН-Лизинг». Юридический адрес: «ПН-Лизинг» Россия, г. Санкт-Петербург, Московский пр. 79а. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Генеральный директор компании: Роман Маланин.

Рисунок 1. - Логотип компании

ООО «Прогресс-Нева Лизинг» основано 29 января 2003г. И является универсальной, динамично развивающейся независимой лизинговой компанией, предоставляет в лизинг автотранспорт, оборудования, спецтехнику, коммерческую недвижимость, проектное финансирование.

Характеристики

Список файлов курсовой работы