104313 (615754), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Повышение производительности труда

Повышение производительности труда, повышение дисциплинированности

Рис. 3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе 21.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности 21.

Для того, чтобы оценить предложенные мероприятия, необходимо рассмотреть затраты и доходы от проведения данных мероприятий.

Таблица 3.1

Расчет затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма

Мероприятие	Показатель затрат	Сумма затрат, руб.
1. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом)	Затраты на введение новой штатной единицы (наем менеджера по работе с персоналом): а) расходы на подбор сотрудника (с учетом затрат рабочего времени);	6300
	б) заработная плата (оклад + премии);	16800
	в) ЕСН	4368
итого		27468
2. повышение квалификации персонала (маркетолог, сервис - менеджер)	а) оплата обучения	26150
	б) командировочные расходы	14200
	в) потери при увеличении количества неотработанного времени	4120
итого		44470
3. введение новой системы поощрений и наказаний (разработка «Положения о стимулировании персонала»).	Затраты рабочего времени на разработку и внедрение положения Средства на премирование	18991 96032
итого		115023
Всего		186961

После рассмотрения затрат на мероприятия необходимо проанализировать получаемый результат (табл. 3.2).

Различные методы формирования мотивации должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат. Экономическая эффективность подразумевает получение больших результатов при тех же затратах (или снижении затрат), а также получение определенного результата.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

• увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества предоставляемых услуг;

• удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

• эффект может проявляться в повышении производительности туда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

При оценке эффективности от внедрения социальной политики имеет большое значение промежуточный результат (например: повышение квалификации работников) и конечные результат (как следствие повышение производительности труда и объемов работ).

Общий конечный результат рассчитывается как:

• обобщенная величина всех результатов (прирост объема производства, выручка от реализации и др.);

• сумма частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых согласно мотивационной, социальной политики предприятия.

Трудности расчета общего эффекта от управления мотивацией связаны с тем, что эффект от различных видов затрат определяется в различных формах и их трудно привести к общему знаменателю. При расчете общего показателя по всему трудовому коллективу эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами от других мероприятий.

Предложенная программа развития персонала ОАО «Тюменьгазстройсервис» только тогда приобретает свою ценность, когда будет доказана целесообразность ее реализации. Для этого необходимо представить финансово-экономическое обоснование стратегической программы развития персонала ОАО «Тюменьгазстройсервис», т.е. рассчитать все расходы и доходы, связанные с ее осуществлением.

Таблица 3.2

Результат внедрения мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма

Мероприятие	Показатель	Значение
1	2	3
1. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом)	Результат от повышения производительности труда: - производительность труда до внедрения мероприятия, чел. – час. - производительность труда после внедрения мероприятия, чел. – час. - стоимость 1 чел. – час., руб.	26890,00 222,25 316,38 286,00
	Результат от сокращения непроизводительных потерь рабочего времени: - непроизводительные потери до внедрения мероприятия, чел. – час. - непроизводительные потери после внедрения мероприятий, чел. час. - стоимость 1 чел. –час, руб.	10700,00 183,65 105,55 137,00
итого		37590,00
2. повышение квалификации персонала	Результат от повышения качества работ: - потери при устранении дефектов до внедрения мероприятия, руб. - потери при устранении дефектов после внедрения мероприятия, руб.	32140,00 56178,00 24038,00
	Результат от выполнения дополнительного объема работ - дополнительная выработка, чел – час. - стоимость 1 чел. – час.	17600,00 61,50 286,00
итого		49740,00
3. введение новой системы поощрений и наказаний (разработка «Положения о стимулировании персонала»).	Результат от выполнения дополнительного объема работ: - дополнительная выработка, чел. – час. - стоимость за 1 чел. – час.	446,50 286,00
итого		127700,00
Всего		215030,00

В процессе формирования и эксплуатации подсистемы материального стимулирования следует учитывать ряд принципиальных особенностей деятельности предприятия, определяющих специфику в использовании некоторых прикладных механизмов основной и дополнительной оплаты труда:

— методическую сложность определения реальной продуктивности труда практически всех категорий специалистов из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги, что почти полностью исключает применение любых форм сдельной оплаты труда;

— узкую специализацию не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих мест, что объективно не допускает использование коллективных форм организации и оплаты труда;

— значительный временной разрыв между непосредственной организацией и получением конечных финансовых результатов по многим видам операций, а, следовательно, и невозможность оперативного стимулирования их непосредственных исполнителей из числа специалистов;

— наличие значительного числа сотрудников, реальные результаты индивидуальной трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы предприятия в целом или его структурных подразделений в расчётном периоде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование доказало, что социальное развитие является важнейшим элементом развития любой организации. Социальное управление - важное средство системного использования социальных факторов и социальных резервов развития экономики в интересах человека, что выступает наиболее наглядно и определенно именно на уровне предприятия. Оно включает различные способы распределения ресурсов для эффективного и оптимального решения конкретных социальных проблем, поэтапное решение приоритетных задач достижения общественного блага.

Главной задачей социального управления является оптимизация процессов социального развития. Объектом социального управления являются социальные отношения на всех уровнях, включая:

• социальную дифференциацию, социальную структуру;

Характеристики

Список файлов курсовой работы