104247 (615735), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Исполнители

Сопротивляются

Рисунок 3. Различная реакция на изменения

Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

• неопределенность;

• ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

• убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов¹⁴.

В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

Изменениям способствуют следующие факторы:

• внимание руководства предприятия к вопросам развития;

• обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);

• постоянный процесс обратной связи и желание учиться;

• поощрение за развитие¹⁵.

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.

В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (таблица 4).

Таблица 4

Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия

Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

• создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;

• создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);

• осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;

• более твердое применение власти.

Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 5.

Таблица 5

Методы преодоления сопротивления

3. Характеристика деятельности салона –красоты «Инфанта» и примеры внедрения инноваций на примере ООО «Инфанта»

3.1. Общая характеристика ООО «Инфанта» и положение на рынке косметических услуг

Салон красоты «Инфанта» был основан в Москве в 1995 году. Изначально акцент делался на профессионализм и творчество, что позволило салону завоевать определенный сегмент рынка. Особенную популярность «Инфанта» завоевала среди людей публичных профессий: артистов, музыкантов, художников. Одним из направлений работы салона было создание свадебных причесок и макияжа. Также особенную популярность «Инфанта» завоевала среди столичных невест, которые приходили, чтобы испытать на себе чудо перевоплощения, впоследствии многие стали постоянными клиентками.

В 1997 году открылся второй салон "Инфанта" в отеле "Советский" на Ленинградском проспекте, в том же здании, где находится знаменитый ресторан "Яр".

После кризиса 1998 года на рынке косметических услуг наступило сложное время, множество салонов было закрыто. Однако профессионализм управленческого состава, мастерство сотрудников и верность постоянных клиентов позволили салону красоты «Инфанта» выжить.

Летом 1999 г. "Инфанта" пережила второе рождение. Салон переехал на Чистые пруды, и это, по-видимому, не случайно. По преданию, эти места связаны с зарождением Москвы. Сейчас Чистые пруды являются любимым местом отдыха горожан. "Инфанта" снова находится в окружении культурно-развлекательных центров Москвы.

В настоящее время салон красоты «Инфанта» предлагает следующие направления в сфере услуг:

1. Парикмахерский зал, где работают стилисты-профессионалы, и используется косметика SEBASTIAN и WELLA и современные технологии стрижки и окрашивания волос;

2. Кабинет коррекции фигуры, где врачи-дерматологи помогут подобрать вам сбалансированную программу похудения и оздоровления;

3. Косметологический кабинет, где представлены все последние новинки по уходу за кожей лица;

4. Кабинет маникюра и педикюра;

5. Вертикальный турбосолярий, кабинет татуировок и все виды массажа.

Достаточно широкий спектр услуг позволяет успешно существовать на рынке ООО «Инфанта». Гибкая политика цен, предоставление скидок постоянным клиентам, вежливый персонал и забота о клиентах позволяют салону эффективно существовать и развиваться (приложение 1, 2).

3.2. Анализ актуальности нововведение и области применения

Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвести общий анализ состояния дел ООО «Инфанта». Для этого необходимо ответить на ряд вопросов.

1. В каком положении находится ваше предприятие с точки зрения:

• прибыльности;

• социального развития;

• психологического климата в коллективе;

• возможности применения опережающей стратегии.

2. Какие изменения в производственной и управленческой системах вашего предприятия необходимы:

• укрупнение производственных подразделений;

• диверсификация производства (в каких направлениях);

• сокращение численности;

• какие еще?

3. Какие изменения уже произошли на вашем предприятии за последние 2 года?

4. Как вы считаете:

• эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали4

• изменения были произведены неожиданно для коллектива;

• самые ли важные изменения были осуществлены? Если нет, то почему?

5. Кто был инициатором этих изменений?

6. На чьи интересы они повлияли и каким образом?

7. Кто сопротивлялся этим изменениям и почему?

8. Как реализовались изменения (обсуждение, учеба, принуждение)?

9. Были ли они успешными? Если нет, то почему?

В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.

Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.

Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа, татуажа и использования новых технологий в области косметологии.

За последние 2 года в ООО «Инфанта» были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и нек. другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона –красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.

3.3. Инновационная деятельность в ООО «Инфанта»

Основная область внедрения инновационных проектов в ООО «Инфанта»:

• услуги, представляемые клиентам;

• организационная структура;

• система управления ООО «Инфанта».

Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ООО «Инфанта» и некоторые проблемы, возникающие при этом.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В ООО «Инфанта» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

Характеристики

Список файлов курсовой работы