103678 (615421), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве.

Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру – значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия 3. Неэффективные стереотипы управления коллективом	Знание практических технологий: – планирование и оценки приоритетов. – делегирования, – мотивации, – управления климатом – подбора кадров.	-выдавать задания, – контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, – отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: – в обычных ситуациях, – в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющихся в обслуживании	1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы Клиентов 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудны- ми клиентами.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

– «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

– «перевод в жидкое состояние» – планирование и проведение необходимых изменений;

– «замораживание» – закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

– создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

– создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

– построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

– предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

– реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

– фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес

– процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

3. Проблемы корпоративной культуры международной компании

3.1 Корпоративная и национальная культура международной компании на внешнем и внутреннем уровнях

Выживание организации зависит от ее способности реагировать на изменения окружающего мира и потребностей общества. Успешная адаптация к таким изменениям порождает в умах членов организации представления и ценности, разделяемые теми, кто и определяет основы корпоративной культуры. В своем существовании и выживании организация зависит от успешного взаимодействия с окружающей средой, в частности от взаимоотношений между корпоративной культурой и культурным окружением, т.е. национальной культурой.

Внешняя адаптация МНК

Проблемы внешней адаптации. Многонациональные корпорации в каждом отдельном случае функционируют в рамках определенной национальной культуры, на территории определенной страны в присущем ей общественном, правовом и политическом климате, И именно в этих очерченных национальной культурой рамках организационная культура сталкивается с проблемами межкультурного взаимодействия.

На корпоративной культуре компании отражаются различные аспекты национальной культуры, хотя последняя никогда полностью не подменяется первой. Очень редко между двумя культурами существуют непреодолимые противоречия. Любое разногласие либо носит временный характер, либо представляет собой проявление нормативно закрепленного варианта национальной культуры. Несовместимость корпоративных и национальных ценностей приводит к тому, что организации прекращают свое существование. Выживают только те из них, которые принимают культурные ценности, присущие обществу и его доминирующей культуре.

Корпоративная культура МНК не ограничена воздействием лишь собственной. национальной культуры ее создателей. Разбросанные по всему миру филиалы МНК подвержены влиянию культур тех стран, на территории которых они находятся. Поэтому для успешной деятельности МНК должна создавать «национальные варианты» своей корпоративной культуры, впитывая культурное разнообразие своих филиалов и извлекая пользу из того лучшего, что несет в себе каждая национальная культура.

Для достижения успеха в многокультурной среде мирового рынка МНК следует уделять повышенное внимание сложности, различиям и неоднородности национальных культур принимающих стран. Мы говорим о неоднородности культуры, когда в рамках одной культуры (или страны) сосуществуют различные и разнообразные субкультуры с точки зрения языка, религии и этнической принадлежности, например Канада, США, Индия, Россия. Другие страны (или культуры) относительно однородны, например Япония, Саудовская Аравия. Гораздо больше требований предъявляется и больше проблем возникает у международных менеджеров, работающих в сложных неоднородных культурах: в этих условиях требуется более тщательный анализ ситуации и понимание обстоятельств, в которых приходится действовать. Многих ошибок в межкультурном общении удалось бы избежать, если бы должное значение придавалось существующим в стране субкультурам, а не только доминирующей национальной культуре. Например, американские бизнесмены лишь недавно стали принимать во внимание существующую в США мексиканскую субкультуру,

Помимо сложности и неоднородности национальной культуры, МНК в разных странах сталкивается с многообразием существующих корпоративных культур. Любая национальная компания воплощает в себе черты, свойственные национальной культуре. Но кроме этого каждая компания стремится создать свою собственную уникальную корпоративную культуру, которая не только отвечает требованиям промышленного развития страны и отражает основополагающие ценности общества, но и выражает философию создателей компании и представляет мировоззрение членов компании и ее руководства. Из этого естественно следует, что в одной стране разные компании и их корпоративные культуры обладают определенными общими чертами (обусловленными единой национальной культурой) и различиями (обусловленными собственными представлениями их создателей и руководства о роли и целях компании, сферами производства, к которым принадлежат компании, профессиональным, образовательным и возрастным составом служащих).

Успех МНК при продвижении на рынках других стран зависит от ее способности адаптироваться к тем нормам и ценностям национальной культуры, которые имеют практическую значимость, но при этом сохранять ключевые аспекты корпоративной культуры. И хотя приспособление организационной культуры к национальным культурным нормам необходимо, сведение в одно целое корпоративной и национальной культур невозможно.

Некоторые методы управления, успешно действующие во многих американских компаниях, не срабатывают в Европе, так как они основаны на американских национальных ценностях. Например, в строгих иерархических организациях Франции подчиненные и их руководители испытывают неловкость при совместном обсуждении будущих целей, как того требует практика американского менеджмента. А в России компаниям типа Proctor & Gamble очень сложно внедрять некоторые принципы и понятия американской корпоративной культуры, поскольку наши соотечественники видят в ней много общего с коммунистической идеологией. Эти отзвуки былого социалистического прошлого отчетливо слышны в таких принципах данной корпоративной культуры, как сознательность, коллективизм, общая цель, преданность общему делу и т.д. – и они воспринимаются скептически, если не отвергаются категорически в силу исторических причин: нам, жившим при социализме 70 лет, эти лозунги кажутся демагогическими, и мы яростно отказываемся видеть в этих принципах хоть какое-то рациональное зерно. Столь же негативное отношение у русских менеджеров и к делопроизводству в американских компаниях: они считают, что в них неоправданно много бюрократии.

Как культурный феномен» можно рассматривать и деловую этику. Именно культура определяет, что этично, а что нет, поэтому естественно, что если внутри одной МНК сосуществуют разные культуры, представления об этичных нормах будут также различными. Четко выраженные принципы корпорации, обладающей единой сильной организационной культурой, могут оказаться неприемлемыми в местных условиях. Например, в некоторых странах определенные взаимные денежные вознаграждения или обмен подарками между заказчиком и исполнителем считаются естественным способом ведения дел, тогда как в других странах и культурах (например, в США) это рассматривается как взяточничество или незаконное распределение доходов. И напротив, лоббирование, так распространенное в американской культуре, в других странах считается торговлей властью и коррупцией.

Характеристики

Список файлов курсовой работы