103576 (615349), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Керуючись основними вимогами до класифікації стратегій виділимо базові класифікаційні ознаки стратегії:

• динаміка цільових параметрів моделі поведінки підприємства;

• рівень прийняття стратегічних рішень;

• пріоритетний тип керування системою;

• походження, логіка розвитку й реакція на зміни зовнішнього середовища;

• ступінь ризикованості стратегії;

• тип ресурсів, які необхідні для реалізації стратегії;

• часовий інтервал стратегічного планування.

Розрізняють наступні три типи корпоративних стратегій :

• стратегія стабільності (зосередження на існуючих видах діяльності і їх підтримання)

• стратегії зростання (проведення активних заходів з метою збільшення обсягів продаж, частки ринку,розширення сфер діяльності)

• стратегія скорочення (відмова від інвестицій і довгострокових цілей, скорочення або ліквідація організації).

Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

• Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;

• Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;

• Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст .

Маркетингові стратегії росту наведено в табл. 1.1

Таблиця 1.1

Розглянемо більш детально кожен тип стратегій зростання.

1. Стратегії інтенсивного росту. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

• підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; при наявності такої можливості – глибоке проникнення;

• знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми; при наявності – стратегія розвитку ринку;

• пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.

2. Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Розрізняють :

• Вертикальну регресивну інтеграцію, яка передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів

• Вертикальну прогресивну інтеграцію, яка передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

• У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію горизонтальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою горизонтальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників.

Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи :

1. Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

2. Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

3. Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

4. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації:

• вертикальну (або концентрична);

• горизонтальну;

• конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

• поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

• стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;

• гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

• тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

• взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

• обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

• необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам [8].

1.3 Характеристика стадій процесу розробки стратегій промислового підприємства

Процес розробки й реалізації стратегії підприємства в науковій літературі поданий по-різному: автори виділяють етапи, що відрізняються ступенем деталізації, складністю суб’єкта господарювання і характером самого напрямку розвитку. Стратегія поширюється на довгострокові, перспективні дії суб’єкта господарювання. Можна сказати, що формулювання стратегії (моделі дій) та її інструментарій виступають ядром управління і ознакою його якості.

Перед формулюванням стратегії промислового підприємства слід зазначити декілька ключових характеристик, що є критеріями ефективної стратегії (рис.1.3)

Перша характеристика - ментальна правильність вибраної чи розроблюваної стратегії.

До неї відносяться знання і ро­зуміння вказаних абсолютних полюсів ефективної стратегії.

Друга характеристика - ситуаційність.

Як відомо, в сучасному менеджменті особливе місце займає ситуаційний підхід. Ефективна стратегія завжди інтегрує харак­терні особливості саме даної конкретної ситуацій в ключові фактори майбутнього (стратегічного) успіху даної конкретної організації.

Третя характеристика - унікальність стратегії

Для досягнення майбутнього бізнес-успіху в стратегію конкретної організації повинні бути закладеш деякі сильні змістовні моменти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять її значно відмінною від усіх головних конкурентів.

Четверта характеристика - майбутня невизначеність як стратегічна можливість.

Зовнішнє середовище організації в наш час змінюється все швид­ше і з точки зору традиційних уявлень все більше неперед­бачено. Але при цьому кожна зміна несе в собі не тільки погрози, але и нові додаткові можливості. Тому сучасна стратегія організації повинна бути здатна пе­ретворювати зміни зовнішнього оточення організації в її стра­тегічні і тактичні конкурентні переваги.

П’ята характеристика ефективної стратегії як гнучка адекватність.

Для того, щоб реалізувати нові можливості, які несуть в собі зміни зовнішнього середовища організації, її власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім.

Рис. 1.3 Критерії ефективної стратегії

При розробці стратегії промислового підприємства, слід пам’ятати, що вона повинна:

• відбивати управлінську філософію фірми

• орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів

• враховувати вплив зовнішнього і внутрішнього середовища

• спиратися на людський потенціал як основу організації

Процес розробки та реалізації стратегії промислових підприємств наведений у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Етапи розробки та реалізації стратегії промислового підприємства

Процес формування стратегії повинен мати комплексний характер. Проте, запропоновану модель не слід вважати універсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на ті обставини, що склалися.

Характеристики

Список файлов курсовой работы