103523 (615312), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Інтуїція може розглядатися як вміння здогадуватися про щось, минаючи логічні розмірковування. Інтуїтивне прозріння містить у co6i у спресованому вигляді величезну кількість логічної, етичної або сенсорної інформації. За допомогою цього каналу добуваються принципово нові знання.

Видатний фізик П.Л.Капіца часто використовував для розрахунків лише кілька арифметичних дій, але завдяки його інтуїції ці результати майже завжди були близькими до істини. Тобто, маючи належний досвід, знання i розвинуту культуру мислення, сучасний менеджер може дійти правильного висновку, обминувши проміжні ланки аргументації, навіть не усвідомлюючи вciєї сукупності умов i зв'язків, на підставі яких цей висновок було зроблено.

Керівникові доводиться мати справу з немалим числом змінних — зовнішніх, некерованих, нестабільних, важко оцінюваних. Незважаючи на це, ефективність діяльності в сфері менеджменту великою мipoю визначається ступенем застосування сучасних кількісних методів для розробки i обґрунтування рішень.

Нині широко застосовуються такі методи, як системний аналіз, екстраполяція, кореляційний i регресійний аналіз, виробничих функцій, "дерева цілей", експертних оцінок, пошукові та ін. На особливу увагу заслуговує теорія дослідження операцій iз застосуванням економіко-математичних методів. Ця теорія широко використовує такі математичні дисципліни й теорії, як математичний аналіз, теорія ймовірностей, теорія ігор, тeopiя статистичних рішень, математична логіка, математична статистика, теорія масового обслуговування тощо.

Кількісні методи прийняття рішень у менеджменті передбачають широке використання сучасної електронної обчислювальної техніки. При цьому слід враховувати, що жодне з так званих оптимальних рішень, "знятих" з ЕОМ, не може впроваджуватися до того часу, поки не буде скориговане на додаткові обмеження, не включене в розрахунок. Це зумовлене тим, що ці рішення не завжди мають кількісне вираження (мається на увазі конфліктність рішення, ступінь господарського ризику, схильність до рішення з боку виконавців та інше).

Визначальну роль у підготовці та обґрунтуванні господарських рішень відіграють евристичні методи, які являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, cпoco6iв реалізації творчого потенціалу особистості ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазії особистості.

Евристика привертала увагу багатьох видатних вчених. Так, окремі висловлювання про евристичні дослідження можна виявити в роботах Евкліда i у Паппа. Цікаві спроби створити струнку систему евристики належать Декарту i Лейбніцу. Змістовні i деталізовані міркування щодо евристики можна відшукати у творчій спадщині Бернарда Больцано.

Нині евристика являє собою комплексну галузь досліджень, пов'язану з психологією мислення, тeopiєю інформації, кібернетикою, логікою, педагогікою та ін. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних i якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних i психологічних явищ i процесів. Визначаються оцінки на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими i соціалістами-практиками). Звичайно, евристичні міркування не можуть розглядатися як остаточні, а лише як попередні i правдоподібні міркування для відшукання варіанту вирішення певної проблеми. Найчастіше евристичні оцінки ґрунтуються на індукції або аналогії.

До сучасних методів колективного пошуку рішень можна віднести такі, як "Дельфі" ("кібернетичного арбітражу"), "мозкового штурму", морфологічного аналізу тощо. За мето­дом "Дельфі" безпосереднє обговорення замінюють письмовим обміном інформацією i міркуваннями на підставі розроблених запитань (при збереженні анон1мності думок) та аргументне "за" i "проти". Для статистичного аналізу одержаних міркувань i визначення середньої оцінки дані обробляються на ЕОМ. Кожному експерту повідомлять медіану i просять повторно розглянути ті положення, щодо яких одер­жано найбільші розбіжності. Як правило, процедура повторюється 4—5 разів, поки не буде досягнуто достатнього зближення точок зору. Методика "Дельфі" підвищує об'єктивність i надійність експертних оцінок, але водночас досить складна i трудомістка.

У результаті багаторічних спроб удосконалити метод "проб i помилок" американський психолог А.Осборн запропонував метод "мозкового штурму" (брейсторміргу). За розробленою процедурою групі спеціалістів, які за складом розуму мають схильність до генерування ідей, доручається лише висувати ідеї, навіть найфантастичніші, без їx обґрунтування. Іншим спеціал1стам, у яких переважає критичне мислення, дору­чається аналізувати висунуті ідеї i робити висновки.

Розроблені обов'язкові правила проведення нарад з використанням методу "мозкового штурму":

1. У групу "генераторів" ідей включаються люди різних спеціальностей.

2. Генерування ідей здійснюється в дружній атмосфері протягом не більше однієї хвилини. Доказ висловлених ідей не потрібен.

3. Усі висловлені ідеї стенографуються або робиться магнітофонний чи диктофонний запис.

1. Критика будь-як з висловлених ідей не допускається.

2. Під час перегляду або прослуховування записів наради уважно продумуються вci ідеї, навіть ті, що здаються нереальними або помилковими.

Пошук рішень може здійснюватися за допомогою аналітичних метод1в - контрольного листка характеристик, морфологічного аналізу та ін. При використанні методу контрольного листка характеристик готується перелік питань (до 20), згрупованих за такими класами: інші види використання, модифікація, адаптація, збільшення, зменшення, заміна, перегрупування, комбінування.

Цей метод ґрунтується на систематичній оцінці основних характеристик або елементів потреби. В основі морфологічного аналізу лежить ідентифікація найважливіших змінних величин проблеми i використання правил комбінаторики для вивчення їх різних поєднань.

У США широко застосовуються методи, що ґрунтуються на систематичному використанні експертів (сценаріїв "Патерн", проект "Фаркаст" та інше).

Дедалі більшого поширення набуває метод аналогій, що ґрунтується на використанні аналогічних ситуацій в інших рішеннях i галузях.

Для одержання нових ідей може бути корисним метод аналогій, який полягає в ототожненні творчого працівника зi спеціалістом або керівником, що розробляє програму. Завдання полягає в тому, щоб "стати" на місце розробника програми i з цієї позиції подумати, що можна зробити.

До методів пошуку нових ідей належить метод інверсії. Суть його полягає в необхідному свідомому подоланні психологічної інверсії мислення, відмові від попередніх поглядів на проблему, з тим, щоб подивитися на неї з нової позиції.

Корисним для практики підготовки рішень є алгоритм Альтшуллера, що являє собою методичне керівництво, модель, прийом або припис для вирішення техніко-технологічних проблем.

Повнішому охопленню ycix можливих варіантів вирішення проблем сприяє їx розробка за принципом "дерева варіантів". Спочатку виділяють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення цілі. Потім з кожної групи варіантів виділяють підгрупи з менш суттєвими відмінностями тощо. Особам, що беруть участь у пошуках альтернатив, мають бути притаманні гнучкість мислення, дoпитливicть, сміливість, готовність до ризику, відсутність страху перед складністю i невизначеністю. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший Ha6ip допустимих варіантів i оцінку їx відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не повинна бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них i не допускати невиправдано великих затрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість альтернатив у межах від 3 до 7.

Враховуючи складність оточення, в якому перебуває підприємство, окремі автори пропонують використовувати також інші методи пошуку варіантів рішень. Так, американський учений У.Морріс пропонує методи, які дають змогу дещо спростити картину оточуючого середовища:

1) використовувати певні правила, що ґрунтуються на попередньому досвіді i звужують пошук альтернатив;

1. нехтувати малозначущими величинами i зважати тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;

2. пристосовуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за межі певного фіксованого періоду;

3. використовувати метод "виправлення помилок", за яким спочатку приймається попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.

У процесі підготовки i прийняття управлінських рішень у ряді країн світу почали використовувати "моделі чорної дош­ки", що базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому крок за кроком обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зм1ни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній "дошці" для вcix учасників, що беруть участь у підготовці рішення. Спеціалісти iз менеджменту вважають, що розвиток цієї моделі буде відбуватись насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів оброблення та колективного використання даних, використання мультимедійних документів в режимі відео конференцій.

Ефективна розпорядча діяльність менеджера пов'язана з подоланням чималих труднощів, оскільки icнує багато факторів, які обмежують можливості прийняття найкращих рішень: 1) особи, що приймають рішення, можуть мати недостатню інформацію не тільки стосовно керованого об'єкта, але й по суті вирішуваного питання, про альтернативні можливості, їx силу i діючі обмеження; 2) часові i вартісні фактори часто обмежують об'єм інформації", яка може бути зібрана; 3) ігнорування важливої інформації з боку oci6, що приймають рішення; 4) частина людської пам'яті, яка використовується в процесі прийняття рішення, може отримувати лише відносно моментний об'єм інформації; 5) якісний характер інформації обмежує широке застосування сучасної обчислювальної техн1ки.

Як обмежуючі фактори, в процесі розробки рішень виступають технічні, економічні, соціальні, правові, політичні, екологічні.

4. Оцінка і прийняття рішень

Bи6ip i реалізація найкращих варіантів рішень з ycix можливих становлять суть ефективного менеджменту. Якщо немає альтернатив, тоді відпадає потреба у прийнятті рішення. Будь-яке рішення, що приймається в сфері менеджменту, має відповідати чітко сформульованим вимогам. Найбільш загальною вимогою до рішень є їx висока якість. Під якістю господарських рішень слід розуміти сукупність їx властивостей (наукова обґрунтованість, своєчасність, правомірність, узгодженість, цілеспрямованість, доцільна форма викладу), які є передумовою досягнення поставлених цілей з мінімальними затратами трудових, матеріальних i фінансових pecypciв за допустимого рівня ризику.

Рішення має бути об'єктивно необхідним i прийматися у разі: виявлення суттєвого i небажаного відхилення від наміченої програми діяльності коли це відхилення набуває стійкого характеру, a підлеглі не взмозі виправити становище; надходження принципово нової установки від вищого керівника, яку досить складно реалізувати; появи нових можливостей, які не враховувалися при poзpoбці плану дій. Підготовлене рішення повинно бути реальним i здійсненним, враховувати існуючі традиції, звичаї, відповідати очікуванням людей.

Перед прийняттям рішення доцільно порадитися з безпосередніми виконавцями, щоб забезпечити його сприйняття підлеглими якщо й без ентузіазму, то й без прихованої або відкритої протидії.

Важливо залучити до участі у підготовці відповідальних рішень спеціалістів та рядових працівників. Встановлено, що найчастіше реалізуються не найкращі (оптимально i навіть не мудрі рішення, a тi, які були сприйняті колективом.

Часто трапляється, що економія часу на вибір i обгрунтування рішень призводить до невиправданих затрат часу (а іноді й інших pecypciв) на їx виконання. іноді це залишається непоміченим, оскільки рішення приймають одні, а виконують інші. Практика японських корпорацій свідчить про те, що економії часу i високої здійсненності рішень досягають тоді, коли в їх підготовці бере участь весь колектив, проводиться всебічне обговорення рішення i досягається консенсус. Японці додержуються давнього правила, за яким ухвала, навіть прийнята більшістю, є обов'язковою лише тоді, коли немає заперечень з боку богів або героїв.

Характеристики

Список файлов курсовой работы