103523 (615312), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Науковий підхід до розробки i прийняття управлінських ршень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвдомлення її. Повторювані проблеми слід розв'язувати в peжиміi встановлених процедур.

Для діагностики проблеми вивчають и характер (технічний, технолопчний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що и зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесi аналізу вивчають ситуації i обмеження, пов'язані з часовою характе­ристикою, трудовими, матеріальними i фінансовими ресур­сами.

Під ситуацією розуміють обстановку, тобто стан явищ, що вивчається, або процесу на певний пеіод (годину, дату), прогнозні оцінки розвитку обставин i можливі результати їх зміни. Але це загальне тлумачення ситуації повинно уточню-ватись з урахуванням того, про яку ситуащю йде мова: виробничу, господарську, планову, звітну, проблемну, екстремальну, конфліктну, ігрову, експериментальну. При вивченні ситyaції враховують усю сукупнють умов (зовнішніх i внутрішнix), які вимагають відповідних менеджера чи колегіального органу управління. Як правило, ситуація в сфері менедж­менту включає, поряд з управлінським завданням, незадовільний стан справ, невирішені питания. Правильне розуміння ситуації, вміння відрізнити справжні стан від ілюзорного, а також урахування громадської думки, потреб i запитів людей є важливими передумовами ефективного менеджменту.

У практичшй роботі менеджери використовують piзні підходи до процесу вироблення рішень — виходячи з бажаного результату, з пошуку найсильніших сторін cвoїx можливостей, найслабишого місця в ситуації, з відновлення в пам'яті подібних ситуацій, i, нарешті, вільного мислення. Найчастіше рішення приймаються, виходячи з бажаного результату, але серед обстежених 107 підприємств поки що найвищий результат забезпечили ті керівники, які прийняття рішень розпочинали з відновлення в пам'яті подібних ситуацій.

Життєвий досвід показав, що icнyє чимало вapiaнтів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив i вибору кращої з них використовують критерії, формування яких входить в обов'язки вищих менеджерів.

Критерії (оцінка) рішень являє собою правило порівняння i вибору альтернатив, мірило економічного i соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки вapiaнтів рішення дає змогу порівняти ці варіанти i вибрати найкращий. У загальному планв основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві i реалізації продукції.

Е.Квейд пише про найбшьш поширеш помилки при виборі критеріїв:

1) недооцінка абсолютного розміру цілі або затрат;

2) неправильний вибір або її розмірів;

3) зневажливе ставлення до невизначеності;

4) недооцінка впливу на затрати i досягнення поставлених цілей в інших операціях;

5) непра­вильна уява про затрати;

6) недооцінка тривалості операцій тощо.

На практиі використовують piзнi критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації i невизначенності.

Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні i вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції державі: досягнення певного рівня прибутку i рентабельності виробництва; створення фондів для розширеного відтворення i споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та інше.

Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критерніїв зводити до одного штегрованого.

Варіанти рішень, що мають кшыасне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та інших.

Максимальним критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:

В = max min a_ij , де a_ij — виграш при виборі і-ї стратегії в j-x умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:

де r_ij = a_{ij_}-max_ij

Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій крайнього песимізму, але тут r_ij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно тоді, коли рішення приймається на багато рокі(стратегіне рішення).

Критерій Гурвіца прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не opiєнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимизм (найсприятливші умови):

B= max [Y min a_i+(1_i-Y) max a_ij]

де Y коефіцієнт, який об'єктивно вибираеться між О i 1 (O,Y,1). Тобто чим небезпечніша ситуація, тим більшим має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати Y, що зумовльює мінімальний варіант рішення.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву i рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремихваріантів. Kpiм того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу_; включаючи аналогове моделювання та iмітацію на ЕОМ.

Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблицьрішень, перш за все; для диспетчерів i керівників середньої ланки. У лівій частиці таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиць по горизонталі зазначають номери рішень.

Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, у складних ситуащях, коли кількісних оцінок немає,- метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, треба забезпечити пра-кильний ви6ip критерії оцінки рішень, та відповність часткових рішень загальній цілі. Пріоритет треба віддавати тому варіанту рішень, який найбшьше відповідає вибраній стратегії.

При розв'язанні складної проблеми кожен керівник обирає певну стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяль,ності підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач i курсу дій. Науковщ розрізняють такі види стратегії (можливої поведінки): песимютичну, обережну, ризикову, дуже ризиковану, азартну.

При виникненні потреби в прийнятті рішення кожен менеджер вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов за яких воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого) плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень (досягнення збалансованості між робочою силою i технічними засобами, заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників тощо.); зміну, якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого способу адаптації до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування керованого об'єкта. У практичній діяльності керивники трудових колективів часто використовують стратегії мінімаксну, мінімуму середнього ризику, допустимого ризику тощо.

Мінімаксна стратегія визначае певну сукупність дій, виходячи з найнесприятливішого збiгy обставин (погодних умов умов постачання запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то за мінімаксною стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт після цієї дати. Цим досягаеться гарантія, що кращ1 результати ймовірні, а гірші – ні.

Згідно із стратегією середнього ризику керівник орієнтується на середні найтиповіші умови. Стратегією допусти­мого ризику передбачається найбільш сприятливий стан зовнішнього середовища, висока ефективність i водночас ве­ликий ризис, оскільки немає впевненості, що реалиація рішень зд1йснюватиметься у сприятливих умовах.

Рішення формулюється в остаточному вигляді шсля його обговорення, погодження i уточнения. В окремих випадках для підвищення сприятливості рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на одноосібному прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного обговорення підвищуеться ймовірність розробки кращого рішення, оскільки активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливють фільтрувати чужі ідеї та висловлювати власні, i, врешті-решт, вважає себе співавтором або учасником прийняття рішеення i легше орієнтується в загальному ході виробничого процесу.

3. Методи розробки і обґрунтування рішень

Розробка i прийняття рішень пов'язані з ідеєю об'єктивних i суб'єктивних факторів, які знаходяться в діалектичній єдності. Конкретна ситуація, економічні, соціальні та психологічні закони — це об'єктивні фактори. Суб'єктивними факторами є талант менеджера, його інтуіція, практичний досвід, знання, особливості мислення, загальна ерудиція, воля того, хто приймає рішення.

Характеризуючи роль особистостося в управлінському процеci, можна стверджувати, що у переважній бшьшості випадків ycпix розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані й використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи i прийоми підготовки рішень На практиці при розробці i обгрунтуванні рішень використовується творча уява, здогадка, побудова гіпотез, власний досвід i спостереження, досвід інших керівників, моделювання, екстраполяція, експертна оцінка, колективна генерація цей (метод мозкової атаки), аналіз i синтез, індукція i дeдyкцiя, аналогія, абстракція i конкретизація, сіткове планування, графічне зображення явищ, написания сценаріїв тощо.

Методи, що використовуються для прийняття рішень, можна об'єднати у три групи: 1) що грунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок та iн); 2) що поєднують якісний аналіз i кількісні оцінки (достатньої інформаційної бази); 3) розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення).

Підготовка рішень передбачає комплекс пізнавальних психологічних процесів, методів i прийомів. Насамперед йдеться про аналіз — метод дослідження явища (предмета, об'єкта) поділом його на складові частини, вивченням окремих сторін i властивостей взаємозв'язків між причинами (факторами) i наслідками (результатами).

Одним з найпоширешших прийом1в аналізу є ідентифікація факторів, що впливають на досягнення цілей, закладених у проблему. Наприклад, якщо готується рішення щодо підви­щення якості продукції, то такими факторами є кваліфікація працівників, методи контролю якості сировини, обладнання та інше.

Поглиблюючи аналіз, у кожній проблемі можна виділити підпроблеми, більш доступні для розв'язання i вивчення зв'язків i залежностей. Якщо ту чи іншу задачу розв'язати не вдається, її варто видозмінити з метою спрощення чи підведення до аналогії.

У пpoцeci наукового знання явища чи об'єкта аналіз доповнюється синтезом. При цьому використовуються резуль­тати, досягнуті на попередніх етапах, i будується модель, яка оптимізується i доводиться до остаточного вигляду.

Аналіз i синтез тісно пов'язані з індукцією i дедукцією. Індукція — це процес пізнання загальних законів через спостереження i складання поодиноких випадків, думка рухається від часткового до загального. Тобто індукція є методом вивчення, який полягає у тому, щоб з окремих часткових явищ виводити загальні правила. За допомогою індукції ми підіймаємося до узагальнень, побудованих на фактах, до пізнання законів. Тому вci наукові спостереження ґрунтуються на індуктивному методі. Головні правила індукції сформульовані Беконом так:

1. слід примножувати спостереження i варіювати досліди до тих пip, поки не вдасться відрізнити те, що є в явищах природи постійним, або поки не буде відокремлено основне від привнесеного, випадкове від суттєвого;

2. слід такими ж способами дошукуватися до встановлення тих властивостей i обставин, які включають виникнення даного явища або які байдужі до нього; це доповнює наші знання про саме явище;

3) слід дошукуватися щодо властивостей, відкритих в деякому предметі, чи не проявляються вони в інших пропорціях відповідно до інших умов i чи не можна пропорційність змін звести до деякого загального правила.

Дедукція передбачає хід мислення від загального до часткового (нова думка виводиться суто логічно з попередніх). Дедуктивні умовисновки піддаються формалізації на підставі сучасних математичних методів прийняття рішень.

Під час підготовки рішень i конструювання ix елементів використовують метод асоціацій — зв'язку між елементами розумового процесу (відчуттям, сприйняттям, уявою, ідеями та інше), в результаті якого виникає нова корисна (для розв'язання задач думка. Розрізняють асоціації за подібністю , суміжністю, контрастністю, одночасністю тощо. Метод асоціації дає змогу скоротити час на пошук рішень, оскільки спрямовує думку згідно iз зв'язком уявлень (наприклад, якщо треба щось пригадати).

Чимало рішень приймаються на основі аналогії — використанні подібних рішень, які приймались раніше за схожих обставин. Психологи стверджують, що аналогією проникнуте все наше мислення, але ступінь аналогії буде різним. Важливо не допустити помилки, прийнявши за аналогію лише зовні подібну ситуацію на основі поверхневого її вивчення.

У практичній діяльності керівника корисною є рефлексія — процес самопізнання менеджером свoїx внутрішніх психічних актів i станів, здатність відображувати у власному мисленні розмірковування конкурента чи суперника i формувати уявлення про його цілі та можливі дії.

У підготовці ефективних рішень не можна применшувати роль інтуїції — здатності осягнення істини спостереженням i складанням поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів.

Характеристики

Список файлов курсовой работы