103308 (615249), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Основными задачами аттестации являются:

-Стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

-Обеспечение педагогическим и руководящим работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации муниципальных служащих Администрации города и др.

Квалификационные категории педагогическим и руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Педагогические и руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

По итогам аттестации 2001 года было уволено 4 человека с должностей ведущих специалистов. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Управления образования администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат Управления образования администрации города. Временной период для анализа стал период 1998-2000 гг. В итоге, общая сумма расходов за 1999 год была ниже, чем в 1998 году на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 1999 относительно 1998 года. Следует отметить, что в 1999 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 1999 году на 110%. Из чего следует, что в 1999 году происходило сокращение численности персонала Управления В 2000 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 1998-2000гг расположены в приложении 7.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов. (Приложение 8). Очевидно, что намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления. Учитывая, что в 1998 году сотрудников В Управлении было 58 человек, в 1999- 55 человек, в 2000 году – 45, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 1998 году приходилось –259,0 руб./чел (15000/58), в 1999 – 327,0 руб./чел, в 2000 – 444 ,0 руб./чел. (Приложение 9). Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов из ДВАГСа и Педагогического университета. Некоторые сотрудники проходила стажировки в Управлении образования администраций г. Москва и г. Санкт-Петербурга.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени Постановлением Мэра города.

Разница в заработной плате начальника Управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией В Управлении применяется следующий перечень доплат:

- За педагогический стаж,

- За выслугу лет в муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров .

Таблица 2.2

Динамика движения кадров в Центре за 2000-2001гг.

	2000	2001
Поступило	1	5
Выбыло по собствен. желанию	2	5
По сокращению	8	10
Среднесписочное	45	35

Рассчитаем коэффициенты движения персонала Управления образования администрации города на основе данных, изложенных в таблице 2.2

коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп

Чс , (2.2),

где Кп – отношение числа принятых за период работников к среднему

списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2000) =1/45= 0,02

Кп (2001) = 5/35=0,14

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв) – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв

Чс , (2.3)

Кв (2000) = 10/45=0,22

Кв (2001) = 15/35=0,43

3. коэффициент текучести (Кт) – отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу. (13)

Кт = Чвт

Чс , (2.4)

Кт (2000) = 2/45=0,04

Кт (2001) = 5/35=0,14

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно превышает или равно числу поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику управления образования.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 2001 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2001 году вакантных должностей не было.

Управление образования отличает высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала.

Как показывают вышеизложенные данные в Управлении происходило в 1999, 2000 годах сокращение численности персонала.

Сокращение 20 человек за данный период было обусловлено передачей ряда функций в районные отделы образования администраций города.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление образования не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

В Управлении существует отработанная система привлечения работников. Управление образования администрации города имеет в наличии главного специалиста по кадровым вопросам. Каждый работник Управления образования города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

Управление образования администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров Управления образования стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д.

3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения управления образования администрации города Хабаровска

3.1. Развитие управления карьерой руководителей Управления образования администрации города

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления образования было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач Управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; ди куссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях Учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

• профессиональные испытания

• анализ позиций в коллективе

• самооценка

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения

Управлению образования имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами:

• руководитель (обязанности, права, способы принятия решений, ответственность перед учреждением, качества руководителя)

• делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников, контроль, нормативы)

Поведение группы (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов)

Работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина)

Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда)

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Управления образованием администрации города: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

3.2. Рекомендации по проведению аттестации персонала

Характеристики

Список файлов курсовой работы