Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Важной и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

1. общий объем инвестиций;

2. использование собственных и заемных средств;

3. срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении).

Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

4. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

5. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:

1. в финансовом менеджменте, при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

2. в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

3. в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

4. в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Применение рассмотренных методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс.

Однако при оперативном планировании необходимо учитывать некоторые объективные и субъективные проблемы возникающие в ходе планирования.

Одна из проблем планирования на промышленных предприятиях - раздельная работа финансовой и плановой служб. На таких предприятиях не прогнозируется баланс, хотя имеются прогнозы сметы и доходов и затрат и разрабатывается кассовый бюджет, а если и прогнозируется то в разных форматах. Очевидно, что формы финансовых отчетов должны быть стандартизированы, в соответствии с нормативными документами. Отсутствие автоматизации в работе этих служб делает невозможным проведение углубленного анализа планов и прогнозов.

При организации планирования на предприятии существуют проблемы, связанные с внутренней средой. И здесь преимущество имеют небольшие организации, так как внутренняя среда такого предприятия более проста и предсказуема, к тому же здесь легче организовать, сплотить людей вокруг интересов и целей организации.

Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности. Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

РАСЧЁТ РАСХОДА МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ НА ПЛАНОВЫЙ ГОД

Цель моей практической работы в данном курсовом проекте – это расчет расхода материальных ресурсов в натуральном и стоимостном выражении на изготовление продукции (рулет «Апрельский») по калькуляционной карточке на плановый год. Также, для облегчения работы, мною написана программа, листинг которой представлен в приложении А. Нормы расхода сырья на изделие весом 1 кг приведены в таблице 1.

Таблица 1

«Нормы расхода сырья на изделие»

Режим работы кондитерского цеха в две смены. Объём производства в смену – 200 кг, рабочих дней в году – 250.

Расценки на сырьё приведены в таблице 2. цены указанны розничные, усреднённые.

Таблица 2

«Расценки на сырьё»

Расчёт стоимости цены сырья, затраченного на производство 1 кг изделия, производится по формуле (1).

Характеристики

Список файлов курсовой работы