103062 (615158), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это, как считает М.В.Грачев, - обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.⁰

2. Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно – целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих работников.

Теперь обратимся к Японии. Но прежде заметим, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает: 1. Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; 2. Соблюдение принципа единогласия в принятии решений; 3. Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни; 4. Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе – управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: 1. Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; 2. Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; 3. Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов; 4. Способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажи работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

На первом месте в японской фирме – персонал. В.А.Пронников и И.Д.Ладанов единодушно отмечают в своих «Очерках», что есть кое-что общее, что объединяет руководителей всех японских фирм. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с функционированием всех служб. Их принцип: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, надо быть среди них. Когда – 1000 – можешь занять место в центре, если же руководишь 10000, будь на некотором удалении, но там, откуда все видно». Вторая черта японского стиля – настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует опыт президента фирмы «Мацусито», он все общение со своими работниками подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху». Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Тез инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было можно найти как можно больше точек сближения.⁰

Но нужно отметить, что у японцев – специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда иностранец в Японии не станет до конца «своим», тем более, если это происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только не отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме – ключ к успеху. Для них духовные ценности:

1. служение нации путем служения фирме;

2. честность;

3. гармония и сотрудничество;

4. борьба за качество;

5. достоинство и подчинение;

6. идентификация с фирмой;

7. благодарность фирме.

Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек – потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе – уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

Нужно помнить, что японский метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Считается, что нужно убедить весь коллектив, так как он взаимозависим, и только совместно можно качественно придти к цели.

В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

На наш взгляд, процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, казахстанским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации казахстанских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим – и критерии качества управления.

Остановимся на такой проблеме как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем его суть? Мы находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения – всегда были основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный процесс, в частности, на этапе внедрения. Мы имеем в виду консерватизм руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет никакого секрета в том, что в Казахстане имеется большая проблема «утечки умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы» остались с нами. Необходима разработка системы стимулов поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой «команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране, которая только перешла к новым экономическим условиям, и активизация инновационной деятельности не воспринимается однозначно. То есть необходима тщательная психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает управленческие решения. Как показывают исследования, более 65 % неудачных экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от недостаточной психологической подготовки к их восприятию.

Очень важно, мы убеждены в этом, современному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать такую систему «вопросов-ответов», которая позволит своевременно выявить, где проявляется действительное непонимание нововведения, а где оказывается специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель должен уметь предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости в организации. Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать его указаниям и не говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.

Еще есть много задач, которые приходится решать современному инновационному менеджеру для успешной реализации инновационной политики фирмы. Правильно определенные функции руководителя и его управление персоналом могут явиться залогом успеха инновационного проекта.

Итак, чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей популярной книге «Human Resources Management»: «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции; она должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий».⁰

Глава вторая. Социально – психологические аспекты

управления персоналом на «Usko - International »

1. Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата и стимулирование труда.

Мотивация или заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Итак, как замечает М. Мескон, - мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Принято различать различные теории мотивации на две категории: содержательные - они основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. в разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Характеристики

Список файлов курсовой работы