103046 (615152), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

От руководства организации, включая непосредственного руководителя, во многом зависит реализация плана развития, так как он:

• распоряжается ресурсами, необходимыми для развития;

• в значительной степени определяет, как распорядиться рабочим временем резервиста;

• непосредственно влияет на мотивацию преемника.

Роль руководителя состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемника и привлечении внимания высшего руководства к стратегически важному для организации процессу.

Следующим этапом является оценка прогресса развития. Ежегодно руководство организации проводит формальную оценку прогресса преемника, в ходе которой детально обсуждается работа преемника. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Заключительным этапом является назначение на должность. При определении готовности преемника учитывают результаты реализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации, зрелость.

После назначения начинается период адаптации, для облегчения которого применяются различные методы. Например, метод - «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного периода времени старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации, методов работы, «маленьких секретов». Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в течение полутора лет.

Другой метод партнерства, когда новый руководитель и непосредственный начальник регулярно проводят совместные встречи, когда старый руководитель оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением [8,C.410].

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Одним из направлений работы по развитию работников в организации является выявление и развитие молодых работников с лидерским потенциалом, который в перспективе может позволить занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers, fast-track employees.). В русском языке начинает утверждаться термин «хаи-по» (англ. high-po - высокий потенциал).

Работа с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых работников с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом на выдвижение на руководящие должности.

В то же время он имеет ряд особенностей.

Подготовка работников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще, уделяет внимание пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Еще одно направление работы с этой категорией работников - это постоянное предоставление возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.

Отбор молодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом в работе, поскольку нужно предугадать, что произойдёт с человеком через 10-20 лет.

Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.

Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.

Заключение

Таким образом, разработка и внедрение системы подготовки и развития персонала и формирование кадрового резерва являются составной частью системы управления персоналом организации.

Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развития работника.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Результатом аттестации может быть потребность в обучении и развитии.

Обучение персонала - вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.

Существует большое количество методов обучения: производственный инструктаж, ротация, наставничество, кружок качества метод усложняющих заданий, лекции, кейсы, подготовка в проектных группах, деловые игры, семинары, стажировки.

В системе подготовки и развития персонала организация профессионального обучения - одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - самая большая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний. По этому обучение эффективно лишь в том случае, когда связанные с ним расходы будут в будущем ниже расходов организации на повышение производительности труда.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв формируется с соблюдением следующих принципов: принципа единства, принцип непрерывности, принцип «больше - лучше, чем меньше; принцип; принцип «открытого списка»; принцип «не создавать касты неприкасаемых»; принцип участия высшего; принцип этичности и конфиденциальности; принцип гласности.

Формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов. Назначение на руководящую должность является заключительными этапом.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД ЭЛИТ- 2000, 2002. - 592 с.

3. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

4. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./В.М.Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-159 с.

5. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономист, 2005.-488 с.

6. Паринова А. Обучили! А как измерить результат. // Управление персоналом. - 2006. - №2. - с.32-37.

7. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкина и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; Государственный университет управления. - М., 1999. - 352 с.

8. Фёдорова н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие./Н.В. Фёдорова, О.Ю.Минченкова. - М.: КНОРУС,2007.- 416 с.

9. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом.-2000.-№5 С. 30-31

10. Экономика труда: Учебно-методическое пособие. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.- 490 с.

Характеристики

Список файлов курсовой работы