103046 (615152), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

1.1 Эффективность обучения

Оценка эффективности обучения дает возможность:

• определить сильные и слабые стороны программы;

• оценить качество организации обучения;

• оценить, чему в большей степени научились участники;

• разработать формальную систему анализа результатов после окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов работы;

• выбрать лучшую программу.

Эффективность обучения определяется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. После обучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.

Например, один из вариантов оценочных листов для сотрудников включает следующие вопросы.

• Достигла ли программа заявленных целей?

• Будут ли применять полученные знания в работе и какие?

• Насколько полным и понятным было содержание обучения?

• Как оценивают работу тренера?

• Каковы сильные и слабые стороны программы?

Метод анкетирования, или обратной связи, является самым распространенным и широко применимым [3,C. 102].

Для того чтобы выявить, как новые навыки применяются, можно через некоторое время после обучения попросить участников заполнить еще один вопросник.

• Какие навыки удалось применить на рабочем месте?

• Какие инструменты и методики считаете полезными?

• О чем можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения?

Помимо сотрудников, оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался заказ на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы.

• Изменилось ли что-нибудь в работе подчиненного? Что именно?

• Получили ли сотрудники, заявленные знания и навыки и смогли ли их применить? (Если нет, то почему?)

• Как изменились результаты бизнеса?

Чтобы обучение было эффективным, требуется выполнение следующих условий:

1)Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до, и после обучения.

2) Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.

Если проводить такую оценку регулярно, то она позволит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводится ситуативный анализ - т.е. постановка следующей цели и определение того, каких знаний не достает сотрудникам на данный момент [6,C.37].

Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает возможность рассчитывать расходы и избегать ненужных расходов.

Таким образом, обучение квалифицированного персонала эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку расчет результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированного персонала, сопряжен с определенными трудностями, то экономическая эффективность обучения рассчитывается в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированного персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда и стабилизации внутриорганизационного рынка труда, величине доходов организации, удовлетворенности персонала и возможностях работников в самореализации.

Глава 2. Формирование кадрового резерва

2.1 Принцип формирования и источники кадрового резерва

В современных организациях заинтересованных в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствующих этому существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу [8,C.403].

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:

принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв.

Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

принцип «больше - лучше, чем меньше состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена);

принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий и для профессионального роста;

принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;

принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;

принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

• определение ключевых должностей и плана их замещения;

• определение требований к будущим руководителям;

• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

• подготовка индивидуального плана развития работников;

• реализация планов развития работников;

• оценка прогресса развития работников;

• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

2.2 Этапы работы с резервом

Работа по формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов[8,C.405].

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.

Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

1)фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;

2)расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет

3) примерный процент выбытия из резерва отдельных работни ков из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);

4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытия вакансии.

При планировании резерва необходимо определить:

- какие должности являются ключевыми для организации сегодня

- какие из них понадобятся через год, два, пять лет.

Организационную структуру можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов. Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв. Структура резерва руководящих работников определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой, т.е. перечнем должностей, право, назначения на которые имеют руководители определенного ранга.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих работников.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

а)мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства);

б)способность переносить большие физические и психологические нагрузки;

в)возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под такими требованиями понимается «портрет идеального руководителя». Различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая организация должна выбрать тот «портрет», который наиболее соответствует ее особенностям. Но то же время известно, что характеристики эффективных руководителей зависят от внешней среды, в которой действует организация, следовательно, со временем меняются.

Руководство организации должно определить, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени.

Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель.

Его мнение должно быть учтено при создании портрета, как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

При создании «портрета» будущего руководителя необходима определенная интуиция, так как нужно предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через три-пять лет.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок - психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;

• степени готовности кандидата, определение которой - наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на много летнем опыте работников служб управления персоналом.

Общий список кандидатов, зачисленных в резерв, может быть конфиденциальным из-за боязни ажиотажа, потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником, но, как правило, организации сообщают работнику о занесении его в резерв на выдвижение, мотивируя его к целенаправленной подготовке.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работника». Для этого необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим элементам «портрета идеального руководителя».

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала».

План развития должен содержать мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Реализация планов подготовки преемника требует участия трех сторон - самого работника, службы управления персоналом, высшего руководства организации[8,C.408].

Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого работника. Руководство организации должно представлять, что реализация плана потребует от него дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому нужна мотивация, особенно когда организация не информирует работника о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов и

Характеристики

Список файлов курсовой работы