103002 (615131), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.

Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с "управлением по целям". В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации. В этот момент руководители должен использовать другие методы вмешательства.

Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций. Они часто используются руководителями и менеджерами по инициативе работников или необходимости в прямом вмешательстве в процесс перемен. С помощью таких действий со стороны управленцев сотрудникам легче найти способы совершенствования собственной работы или межличностных отношений. Осуществляя инструктаж и давая рекомендации, менеджер наблюдает и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы. [7]

В большинстве организаций обычно ведется борьба за ограниченные ресурсы. Бывает время, когда ресурсы кажутся неограниченными, но эти периоды длятся недолго. Внешние влияния порождают ограничения.

Одним из видов реакции на проблему внутренней конкуренции за ограниченные ресурсы является ее игнорирование, но это просто заставляет различных членов организации и ее подразделения искать пути победы над другими элементами организации.

Это приводит к тому, что появляется потребность в какого-то рода конфронтации. Это ситуация, когда индивиды должны столкнуться лицом к лицу и действовать. Это может привести либо к компромиссу (победа - победа), либо к ситуации, когда подразделение или человек завоевывает очки за счет другого (победа - поражение). Конфронтация - не обязательно отрицательное явление, все зависит от того, как вести себя в таких условиях.

На собраниях с конфронтацией обычно применяется структурированный подход, при котором отобранные сотрудники занимаются следующим:

• выслушивают концептуальные идеи относительно развития организаций

• готовят список существенных проблемных областей в собственных организациях или подразделениях

• классифицируют определенные ими проблемы по категориям

• разрабатывают планы действий для решения проблем

• сравнивают выработанные предложения по действиям

• планируют осуществление предложений.

В некоторых культурах конфронтацию рассматривают как отрицательное поведение, считают, что невежливо и некультурно принуждать человека принимать решения. Это не означает, что решения не принимаются, но они принимаются не через конфронтацию. Состояние экономического развития мало связано с этим аспектом культурного поведения. Руководитель должен также определить, в какой области конфронтация нежелательна, так как она, возможно, допустима лишь для определенных ситуаций или между определенными людьми.

Один из способов привнести требуемую конфронтацию как метод вмешательства - использовать третью сторону, когда конфронтирующие в организации группы или лица, не встречаются лицом к лицу. Вместо этого руководители процессом изменений занимаются так называемой "челночной дипломатией", что дает положительный эффект на вступительной стадии применения метода. Предусматривается, что на более поздней стадии стороны все же встретятся. В других ситуациях вся конфронтация может проходить без непосредственных контактов.

Является ли обратная связь эффективным способом контроля изменений.

Получение данных о работе отдельного лица, группы и организации по принципу обратной связи может помочь изменить их поведение.

Обратная связь очень нужна. Данные научных исследований и опыт доказывают, что без нее информация может быть бессмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились с анализом данных, полученных с их помощью.

Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать любое продвижение в сторону изменений.

При положительном резонансе обратная связь может быть чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают достаточно информации по обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом.

Менеджеры должны тщательно планировать, чтобы не было перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи. [2]

2.2. Роль организационной культуры в осуществлении изменений

Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании.

Следующие характеристики организационной культуры создают благоприятные условия для планируемых изменений:

Принятие необходимого темпа изменений;

Изменения на основе творческой активности людей;

Ориентирование изменений на приоритетные цели;

Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения.

Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас работают в атмосфере непрерывных перемен. Тем не менее, работающие там люди понимают, что это неизбежно.

Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.

Почему нужно внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников?

Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные идеи.

Должно ли руководство реагировать на все предложения сотрудников?

Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.

Должна ли существовать связь между изменениями и высоким вознаграждением?

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.

Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура - основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства, прежде всего на организационной культуре. [10]

3. Анализ ситуации на предприятии ОАО "АГК" в плане воздействия факторов внешней среды

Ачинский глинозёмный комбинат – крупнейшее в России и в мире предприятие, занимающееся комплексной переработкой нефелиновых руд. Доля его продукции на российском рынке превышает 30%.

Основным продуктом комбината являются металлургический глинозём (более миллиона тонн ежегодно), кальцинированная сода (свыше 500 тыс. тонн в год), поташ, сернокислый алюминий, сульфат калия (калий сернокислый), который в качестве минерального удобрения экспортируется в Европу и Юго-Восточную Азию.

99,7 акций предприятия принадлежат компании "Русский алюминий". Основными потребителями глинозёма АГК являются Красноярский и Братский алюминиевые заводы, также входящие в структуру РУСАЛа.

Комбинат обеспечивает рабочими местами 7,6 тыс. человек: 4,1 тыс. работников занято на самом комбинате, ещё 3,5 тыс. – на дочернем предприятии "Глинозём-сервис", которое было выделено из состава АГК в 2003 году и специализируется на обслуживании техники и оборудования.

Основной проблемой ОАО "АГК", влиявшей на устойчивость предприятия, была проблема с поставщиками. Ситуация сложилась таким образом, что многочисленные забастовки и блокирования железных дорог привели к перебоям с поставкой сырья. Несмотря на то, что "АГК" принадлежали пакеты акций всех основных поставщиков, проблемы с сырьём росли и множились. Неэффективные способы работы горнодобывающих компаний приводили к тому, что себестоимость добычи руды увеличивалась иногда в 2 раза. Железная руда стала очень недёшева для предприятия, и с 2001 года произошло сокращение добычи руды на рудниках, подконтрольных "АГК".

Из этой проблемы автоматически вытекают две других. Одна - проблема с потребителями.60% продукции шло за границу. Иностранные клиенты, привыкшие получать свои заказы вовремя и работать по системе "just-in-time" начали отказываться от сотрудничества с данным предприятием в пользу других российских и зарубежных компаний, которым удалось организовать свою работу так, чтобы не было задержек с выполнением требований клиентов. Такой организацией, например, стал Новолипецкий металлургический комбинат, который сумел изъять средства из основного производства и инвестировать их в подконтрольные ему горнодобывающие компании. Таким образом, он сделал сразу два полезных дела: увеличил свою долю, а значит и свой вес, в добывающих компаниях, и позволил избежать дефицита сырья. В связи с проблемами с осуществлением сроков поставки приходилось осуществлять более большие заказы сырья в тот момент, когда его могли привезти, чтобы создать крупные заделы на случай непредвиденных обстоятельств. Подобная тактика крайне неблагоприятно отражалась на финансовом состоянии фирмы.

Предпринимались попытки изменить ситуацию с помощью толлинговых систем, однако, выгода от ввоза сырья в Россию, переработки его здесь и отправки за границу оказалась крайне небольшой из-за достаточного количества дешёвого сырья на территории России (надо отметить, что толлинг вообще прижился, по сути, только в алюминиевой отрасли, где в нашей стране просто нет нужно количества руды с большим содержанием полезного компонента).

Вторая проблема - экологическая. Это очень серьёзный момент для "АГК", у которого были определённые трудности с экологами. Низкокачественное сырьё и общий низкий уровень технологии металлургических предприятий привели к многочисленным жалобам на них со стороны международных и российских организаций. Некоторые металлургические компании сумели обойти последствия этих жалоб, другим же, как и "АГК" пришлось платить достаточно большие суммы, а в некоторых случаях даже изменять технологию.

Проблемы возникли у предприятия и при выходе на внешний рынок. Кроме вышеупомянутых срывов контрактов, был ещё и вопрос о качестве продукции (алюминий) (потери от брака составили порядка 15%, кроме того, по приблизительным оценкам экспертов, при повышении качества и вложении в это порядка 50 000 000 долларов, отдача через 2,5 года должна составить около 170 000 000 долларов, однако, где взять эти 50 000 000 долларов?).

Однако, за счёт более низкой себестоимости, алюминий российского производства был достаточно конкурентоспособен на мировом рынке до определённого момента. К 2001 году закончилось действие "эффекта девальвации", возникшего после обвала курса рубля, и предприятиям российского алюминиевого комплекса пришлось изыскивать новые преимущества российского алюминия. К этому процессу они, в большинстве своём, оказались не готовы.

Характеристики

Список файлов курсовой работы