Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Безусловно, положительная культура способствует эффективному решению проблем и росту производительности, способствует принятию грамотных управленческих решений. Негативная культура - источник сопротивления и общего хаоса, в её условиях невозможно эффективное принятие решений и развитие.

1.4 Некоторые типологии организационных культур

Существует много классификаций организационных культур. В их основу положены разные критерии, разнится количество выделяемых типов. Если составлять классификацию классификаций, как это сделала Е. Черных, то окажется, что все их многообразие можно свести к четырем группам и сгруппировать по типам критериев, которые используются как основания классификаций.

Первая группа типологий основана на рассмотрении этнометрических (кросскультурных) различий, Вторая - ценностей, отношений и личностных качеств; основание для выделения третьей группы типологий - система распределения власти, полномочий. Наконец, типологии четвертой группы рассматривают «Организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой»

Далее я рассмотрю примеры типологий, относящихся к каждой из четырех групп, а также ту оптимистическом (надежда и принятие) или пессимистическом (боязнь) отношении к успеху, соперничеству и конфликтам и так далее, а также классификацию, которую возьму за основу своего исследования в «Эрудите».

1.4.1 Кросскультурные различия. Типология Геерта Хофстеде

Эта классификация основана на том, что организационная культура является частью культуры национальной, а также определяется местом работы, должностью индивидов, их полом, возрастом и многими другими факторами.

Хофстеде характеризовал организации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, в рамках каждой выделяя значимые параметры и по ним сравнивая единицы своего исследования.:

1. Индивидуализм - коллективизм. В рамках этой характеристики он рассматривал следующие параметры: степень вмешательства компаний в личную жизнь сотрудников; влияние организации на самочувствие работников; традиционность или инновационность используемых методов мотивации; приоритет личной ответственности и инициативы или лояльность и коллективная ответственность, и так далее.

2. Дистанция власти. Сюда входит то, насколько часто подчиненные выражают несогласие; стиль управления - директивный или демократический; положение руководства по отношению к подчиненным (такие же, как все или вышестоящие); централизация или децентрализация и так далее.

3. Мужественность - женственность. Эта характеристика находит свое выражение в таких параметрах, как доминирование полов во власти, приверженность гендерным стереотипам, превалирующем среди сотрудников стремлению к выделению из массы или к равенству, независимости или солидарности и так далее.

4. Долгосрочная - краткосрочная ориентация. Для долгосрочной ориентации характерны такие ценности, как расчетливость и напористость; ценностями, Для краткосрочной - уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица.

5. Стремление к избеганию неопределенности. Выражается в уверенности или неуверенности в завтрашнем дне; устойчивом или наоборот низком уровне мотивации;

1.4.2 Ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения. Типология Манфреда Кетс де Вриеса

В этой типологии была предпринята попытка переноса на организации особенностей, которые применяются в психологии для определения черт характера - например, параноидальность, истероидность, шизоидность и так далее.

1. Паранойяльная организация. Опирается на высокий, даже чрезмерный, контроль и наблюдение за подчиненными. Консерватизм на всех уровнях, отсутствие инициативы и недоверие к начальству, бюрократический, рациональный стиль управления. Климат в коллективе холоден, безэмоционален.

2. Принудительная организация (по-видимому, аналогия с эпилептоидностью). Характеризуется патологическим стремлением к рациональности, систематизации, избеганию ошибок любой ценой, наличием правил «на все случаи жизни», патриархальность в управлении, стабильность связей, высокая степень реакционности, инертность.

3. Драматическая организация (аналогично - истероидный тип характера). В ней обычная деятельность превращается в представление, инсценировку, поэтому для неё характерны следующие особенности: принятие решений «по факту», ценность риска и инициативы, непостоянство целей и частая смена рыночных ниш, недоразвитость контроля, отсутствие системности.

4. Депрессивная организация. Имеет консервативный бюрократический уклад, вследствие отсутствия инициативы функционирует всегда одинаково и просто, для неё характерен авторитарный стиль управления.

5. Шизоидная организация. Имеет попустительский стиль управления, руководитель воспринимается как отстраненный и даже «страшноватый». Управление осуществляется в основном силами среднего звена, велико стремление к завоеванию благосклонности безучастного руководителя, соперничество.

1.4.3 Система распределения власти, полномочий и ответственности. Типология Чарльза Ханди

Эта типология подразделяет организационные культуры по типу сил, преобладающих в них. Это могут быть сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. Проще говоря, это сильная сторона компании, дающая ей преимущество. В соответствии с этими критериями Ханди выделял четыре типа организационной культуры.

1. Культура Зевса (основная сила - власть). Такая организация держится на харизматичном лидере, который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, а акт же ресурсов, находящихся в его распоряжении. В компании существует жесткая иерархия и выборочный контроль, однако система правил не слишком широка и формализована, что позволяет проявлять гибкость, когда это необходимо. Устойчивость организации нарушается, когда лидер не может справиться со своими функциями. Отношения между сотрудниками построены на доверии и личном общении, они способны работать добросовестно и эффективно, без понукания. Продвижение по карьерной лестнице часто происходит согласно критерию личной преданности и симпатии.

2. Культура Аполлона (ролевая культура). Существует по системе жестких правил, которые регламентируют всё. И структуру, и организацию труда, и отношения между отделами, и то, кто и как должен работать. В такой организации место важнее человека. Сотрудники являются узкими специалистами. Главной ценностью является место, занимаемое в иерархии. Такая организация способна функционировать в условиях стабильности, но консервативна, реакционная, в ней крайне сложно осуществлять какие-либо нововведения. Предлагая сотрудникам стабильность и безопасность, компания с культурой Аполлона ждет от них исполнительности и предсказуемости.

3. Культура Афины (основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услуги специфического характера, обладая штатов квалифицированных профессионалов и знаниями. Это, например, выпуск новых или нестандартных изделий. Работа ведется кооперативно. Лидером является тот, что обладает самой востребованной информацией. Критерием эффективности считается решение задачи. В культуре Афины хорошо развита внутриорганизационная горизонтальная мобильность, работники имеют широкий кругозор.

4. Культура Диониса (основана на силе личности). Основную ставку делает не на решение задач, а на развитие сотрудников, достижение ими своих целей. Ценятся профессионализм, выдающиеся личные качества, власть сосредоточена вокруг индивидуальностей, чьи интересы стоят выше общеорганизационных. Если какая-то личность начинает доминировать, культура Диониса перерождается в культуру Зевса. Примерами организация с такой культурой могут служить адвокатские конторы.

1.4.4 Организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой. Типология Джеффри Зонненфельда

Джеффри Зонненфельд выделяя четыре типа организационных культур, каждый из которых по-разному сказывается на карьерном росте сотрудников и имеет разные преимущества в конкурентной борьбе, а также потенциал развития.

1. Бейсбольная команда. Основу такой организации составляют «ключевые игроки» - наиболее успешные сотрудники. Они наиболее ценны, тех же работников, чьи профессиональные или личностные показатели определяются как невысокие, увольняют.

2. Клубная культура. Для такой организации характерен командный дух, сплоченность и «сработанность» сотрудников, а также приоритет стабильности, постепенного, но уверенного продвижения по карьерной лестнице, высокий профессионализм и широкий кругозор работников.

3. Академическая культура. Как и для предыдущей, для неё характерен медленный карьерный рост. В такие компании набираются молодые сотрудники, ориентированные на долговременное сотрудничество. Мобильность здесь ниже, чем в клубной культуре, и работники являются узкими специалистами, что не только ограничивает их развитие, но и разбивает организацию на сегменты, мало кооперирующиеся между собой.

4. Оборонная культура. Она не предоставляет перспектив долгосрочной карьеры и гарантий профессионального роста. Такие компании крайне неустойчивы и нестабильны, однако создают хорошие условия для проявления инициативы и нестандартных решений.

1.4.5 Типология организационных культур Кима Камерона и Роберта Куинна

Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры.

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»

Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

1. Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Такая организация воспринимается как «мы». Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.

2. Адхократическая культура (от лат. ad hoc - «по случаю). Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. В типологии Чарльза Ханди адхократии аналогична культура Афины. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой - это динамичное предпринимательское и творческое место работы.

3. Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

4. Рыночная культура. Суть названия этого типа культуры заключается в том, что она функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности в такой организации - это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе - главная ценность компании с рыночным типом культуры.

Именно типологию Камерона и Куинна я выбрала для изучения компании «Эрудит» в практической части своей курсовой работы. Эта типология формулировалась на базе многочисленных прикладных исследований организационных культур, а также в уже готовом виде применялась для изучения более чем тысячи компаний. Помимо теоретической базы она предоставляет особую методику проведения исследования и обработки результатов, о которой я расскажу подробнее во второй главе курсовой работы.

Глава 2. Методологическая часть

2.1 Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний. Мной были найдены сведения о применении этого стандартизированного вопросника на российских предприятиях. Каждый пункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании - например, стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондент распределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе, которая более всего соответствует его компании. Вопросник состоит из двух частей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы, разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнюю культуру организации - то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второй части он характеризует желаемое положение вещей - культуру своей компании, какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременно нынешняя и желаемая организационная культура. Результаты отображаются в особой системе координат - профиле организационной культуры. Оси координат - стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, и стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой). Такое графическое представление удобно и наглядно, профиль организационной культуры позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю, предпочитаемую культуры и их соотношение. На рис. 1 изображен незаполненный профиль организационной культуры, а с вопросником OCAI можно ознакомиться в приложении 1.

Характеристики

Список файлов курсовой работы