102698 (614968), страница 3
Текст из файла (страница 3)
наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.
Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такого варианта, то в этой тяжелой ситуации приходится принимать решения экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятного варианта развития события не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все-таки необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит, руководителей высокого ранга, поскольку их решение зачастую именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.
Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, к которому состояния необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: "Чего хотим?".
На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехничными й социальными системами - это очень и очень непросто. Однако без четкого и дальновидной определения целей процесс управления не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, довольно сложный и ответственный этап подготовки управленческого решения.
В определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представленными неоднозначно, а также вариативной, в виде программы-минимум и программы-максимум. Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему пидцилей, состоящей из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, к какой ближайшей и перспективной "гавани" будет "плыть" организация, которую он возглавляет.
Для того, чтобы цели не превратились в голые лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, что движемся мы к поставленной цели, или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой или недейственные или слабые элементы управленческого решения.
Заметное влияние на формирование руководителем целей управления осуществляют критерии, по которым высшие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе начальника цеха судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания директора предприятия, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого исполнения. Если деятельность оценивается по уровню выполнения плана, то одной из основных целей руководителя будет: "План - любой ценой". Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Производить в цехе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности начальника цеха будет прибыль возглавляемого им подразделения, то одна из основных целей управления будет заключаться в получении максимальной прибыли.
Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны высших инстанций - это не единственный фактор, который влияет на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, влияют на формирование целей управления, и руководители обязаны это учитывать.
Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточное проработки. Цели или формулируются слишком абстрактно, т.е. нет ясных критериев их достижения, или же определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы-минимума и программы-максимума также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принятое решение с точки зрения формулирования целей управления. Наконец, после того как мы определились с целями руководства, осознали, что мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: "Что делать?". Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.
Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробной характеристики процесса непосредственного принятия решения, отметим лишь, что типичной ошибкой при этом есть существенные диспропорции в качестве ответа на вопрос: "Что делать?" И на вопрос: "Как делать?". Конечно, в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Планируется система мер, они соглашаются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить запланированное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет своей мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные планы, которые поражают своими масштабами и дерзостью. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: "Как делать?"
Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принятых решений. В зависимости от характера связей с факторами, на которые мы влияем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, предусматривает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее серьезными. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности.
Еще одно требование к оптимальному решение: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работе которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий. Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с другими. Если, например, описательную модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что следующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Положительная черта предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения состоит в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточную глубину и всесторонность описательное модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.
Четвертая модель (модель целей), в отличие от первых трех моделей, в большей степени тестирует руководителя, принимающего решения. Спросите у руководителя, конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, какие критерии достижения этих целей, есть ли у него программа-минимум и программа-максимум, и вы будете иметь достаточно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека.
В общем виде последовательность работы по подготовке и принятия управленческого решения можно представить как схему (рис.4.2). Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность ее зависит от сложности объекта управления, а также от глубины и масштабов тех преобразований, которых мы хотим в последнем сделать. Известно, что одним из свойств системы является наличие в ней одного или нескольких составляющих системы факторов. Знание этих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею. Важнейшим составляющими системы фактором всех без исключения моделей, создаваемых во время обоснования и принятия решения по управлению социальными и социотехничными системами, является человек.
Конечно, принимая решение, оценивают, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины надо искать в нехватке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются деньги, тонны, километры, штуки; способами достижения цели - вложение финансовых средств, усовершенствования структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное вложены в человека, которая является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также является основным источником всех трудностей и проблем.
Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние людей, которые в ней работают, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовку, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Причины достижений и ошибок в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связано с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, что не соответствует характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворение потребностей.
Деятельность - важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, как повлияет эта новая деятельность на людей, занимающихся ею, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем осуществлять негативное воздействие на них. Те изменения, которые происходят в человеке под влиянием социального и материального среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат деятельности руководителя и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организации совершенствования людей, которые в ней работают, то в конечном итоге такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.
Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для различных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования разные. Главное - должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это сделано, то за надлежащего качества управления самим процессом деятельности организация является фактически "обречены" на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов.
Любое знание является относительным. Рекомендации, охарактеризованы выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно возникать впечатление, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложное, динамичное и разнообразное, предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В процессе реализации решения часто возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятие принципиально иного решения. Воплощение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.
Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий (девятый) этап - это принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.
Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - это важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентный взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительной части конфликтов между ними.
Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации связано с такими моментами, как: умение своевременно осознать, что общение стало передконфликтним, и понять необходимость возвращения к нормальному общению; терпимость к инакомыслию; умение понимать партнера; забота о снижении степени своей агрессивности и тревожности; управления своим психологическим состоянием, нежелание решать проблему, находясь в состоянии возбуждения или переутомления; готовность к решению проблем путем сотрудничества, компромиссов, уступок, Избегать столкновений; понимание необходимости отказа от слишком больших ожиданий; проявление заинтересованности в партнере; способность сохранять конструктивные способы взаимодействия с людьми вокруг нас в сложных ситуациях, т.е. конфликтостойкость; сохранение чувства юмора.
Способы и приемы воздействия на поведение оппонентов Способы и приемы воздействия на поведение оппонента заключаются в том, чтобы: не требовать от всех вокруг невозможного, учитывать, что способности каждого к различным видам деятельности разные; не стремиться перевиховуваты человека через прямое влияние; оценивать психическое состояние партнера в процессе общения и избегать обсуждения острых проблем, если существует повышенная вероятность его агрессивной реакции; знать и использовать законы кинесиологии (способы невербального передачу информации с помощью мимики, жестов, позы, движений) для более точного оценки психического состояния партнера; своевременно информировать всех вокруг об ограничении своих интересов; НЕ перебивать оппонента при обсуждении проблемы; заблаговременно информировать партнеров о свои решения, которые касаются их интересов; не расширять сферу противодействия, не увеличивать количества обсуждаемых проблем; не критиковать личностные черты оппонента; НЕ загонять в тупик, не унижать и не оскорблять оппонента, дать ему возможность "сохранить свое лицо"; стремиться приклонить к себе партнера, а для этого чаще улыбаться; использовать конструктивную критику.
Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно, чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем покладистее к вам собеседник, тем вероятнее вы воспринимать его не как постороннюю личность, а как человека, который что-то значит лично для вас, и тем меньше будет вероятность конфликтов. Для установления неформального контакта желательно начать обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами личного характера - о здоровье, успехи, семью собеседника. Эти вопросы должны быть не формальными, а искренними. Желательно, чтобы глаза собеседников во время беседы были примерно на одном уровне. Люди, которые общаются, должны либо стоять, либо сидеть. Психокоррекция поведения членов коллектива со стороны руководителя С целью предотвращения и профилактики конфликтов очень эффективно использовать методы психокоррекции поведения. Люди в конфликтной ситуации, как правило, ведут себя далеко не лучшим образом. Практика психокоррекционной работы показывает, что изменение поведения человека в конфликте возможна.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
