102564 (614926), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Принципы корпоративной культуры могут быть упрощены путём подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путём систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярном поощрение тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в тоже время, корпоративная культура МСС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие «корпоративная культура» обычно рассматривают как единое целое, в корпорации МСС существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значительно изменяются в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации МСС это достигается двумя путями:

условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопределённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий;

высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.

При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МСС, учитывалось три фактора:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;

твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Продолжительное лидерство компании МСС в определённой сфере бизнеса — на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

В компании МСС существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

В условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Адаптируемая корпоративная культура — самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании МСС.

Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое в соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации МСС несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании МСС лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в МСС, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МСС потребовало проведения ряда мероприятий:

• включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

• уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

• доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

• разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;

• сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;

• устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.

Компания МСС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МСС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд негативных аспектов. Управляющие отстающих подразделений должны быть замечены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач корпоративной культурой.

Характеристики

Список файлов курсовой работы