102564 (614926), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Не существует совершенной или идеальной организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать её, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия - структура".

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы [101].

Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения.

Такая структура пригодна, когда:

все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;

существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области;

нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.

Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.

Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес - процессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра содержания заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленностью и излишними накладными расходами следующим образом:

• составить общую схему бизнес - процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей;

• попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определённые участки и анализируя возможность модернизации оставшихся;

• определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы; рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем;

• оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии; стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире;

• взвесить все "за" и "против" относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств;

• разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка, если она грамотно осуществлена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях.

Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделением сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми возможностями в области разработки организационных структур. Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены, при этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей. Существует несколько незыблемых правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности и отражает предшествующие ей организационные структуры данной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности, политику назначения на должность и распределения заданий и различные внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой стратегическим задачам. Следующие рекомендации помогают приведению структуры в соответствие со стратегией:

Чёткое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и как основных элементов организационной структуры;

Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, устанавливаются связи между подразделениями и обеспечивается необходимая координация;

Определение объёма власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом обеспечивается эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;

Определение тех неосновных видов деятельности, которые могут осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является создание наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации, особенно в кризисных условиях развития экономики. Поскольку среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.

Однако проводить структурные изменения весьма трудно, так как эти изменения связаны с перемещением, увольнением и наймом работников. Всякие перемещения персонала представляют собой непростую задачу. Осложнения связаны с социальными, психологическими, технологическими и другими проблемами, возникающими при смене или замене работников. В силу такого рода осложнений организационные структуры являются малоподвижными, а это в свою очередь делает их консервативными. Это означает, что организационная структура соответствует деловой ситуации только в период её создания.

В результате, в менеджменте всегда присутствуют одновременно две противоположные задачи: необходимость постоянно изменять организационную структуру и, с другой стороны, трудности с перемещением и адаптацией персонала, при которых снижается качество работы.

В процессе проведённого системного анализа корпорации МСС установлено, что её организационная структура направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.

В нашем случае факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:

а) Управленческая культура:

• стиль управления;

• процесс принятия решений;

• диапазон контроля;

• качество и способности персонала.

б) Состояние бизнеса:

• форма собственности;

• поведение конкурентов;

• поведение потребителей;

• положение в жизненном цикле.

в) Окружающая среда:

• географическое положение и местные обычаи;

• особенности законодательства;

• информационные потоки и техническое оснащение.

г) Размер и технология:

• уровень диверсификации;

• уровень технической оснащенности;

• номенклатура товаров и услуг;

• тип производства и отраслевые особенности;

• объём производства или услуг;

• количество занятых работников.

Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры Подразделения корпорации МСС, объединяющего все коммерческие службы.

Основными задачами Подразделения являются:

• получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;

• определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.

В свою очередь, подзадачами являются:

• качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;

• привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;

• развитие существующих и ввод новых услуг / проектов;

• установление тарифов / стратегия ценообразования;

• планирование деятельности всей компании;

• организация труда, развитие персонала компании;

• повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.

Н

а рис. 12 показана организационная структура Подразделения.

Рис. 12. Организационная структура управления (первоначальная).

В Приложениях 1 — 4 приведены структуры служб, входящих в состав Подразделения.

По своему типу структура Подразделения является линейно - штабной. В целом в компании внедрена линейно - функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).

Руководителем Подразделения является Заместитель генерального директора по коммерции. В его непосредственном подчинении находятся три директора отделов и один руководитель сектора. Директорам отделов соответственно подчиняются руководители секторов.

Отдел продаж включает один сектор развития агентской сети, в секторе работает 11 человек.

Центр обслуживания абонентов (ЦОА) состоит из 4-х секторов. В ЦОА работают 38 человек.

Отдел маркетинга и развития бизнеса состоит из 3 секторов, в которых работает 17 человек. Плюс к этому в непосредственном подчинении Заместителя генерального директора по коммерции находится сектор организации труда и развития персонала, состоящий из 4 человек.

Издержки на персонал подразделения составляют 67 980 рублей в месяц.

Сектор организации труда и развития персонала — 4 500 рублей.

Отдел продаж — 9 520 рублей.

Сектор развития агентской сети — 7 805 рублей.

Центр обслуживания абонентов — 29 665 рублей.

Сектор оперативного обслуживания абонентов — 7 880 рублей.

Сектор справочно-информационного обслуживания абонентов —

8 930 рублей.

Сектор обслуживания генеральных и важных абонентов — 4 230

рублей.

Характеристики

Список файлов курсовой работы