102561 (614924), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Ключевые компетенции - те виды деятельности, в которых организация наиболее конкурентоспособна или является лидером. Под видами деятельности подразумеваются скорее внутренние составляющие бизнес процесса фирмы (участки ее внутренней цепочки ценностей).

Например, фирма может обладать ключевыми компетенциями в области производства, маркетинга, финансирования проекта, быть технологическим лидером, в области сбыта и т.д.

Ключевые компетенции могут и отсутствовать, но при этом фирма очень редко добивается лидерства на рынке.

Таки образом, сделаем вывод о том, какие виды деятельности удаются фирме больше всего, в какой области является она лидером, то есть какими ключевыми компетенциями обладает фирма.

Исходя из анализа внешней и внутренней среды видно, что фирма занимает стабильное положение на рынке коттеджей, доля бизнеса на рынке 14%, что незначительно отличается от доли крупнейшего конкурента. Рентабельность продукции фирмы составляет 26,5%, этот показатель больше чем по отрасли в целом и выше среднерегионального уровня. Её ключевой компетенцией является то, что используя высокий уровень технического развития и самые современные технологии, фирма имеет возможность производить продукцию более высокого качества относительно конкурентов (отличия выражаются в капитальности конструкций, дороговизне строительных материалов, в больших размерах помещений и дома в целом, в поиске индивидуализации облика дома, в разнообразии отделки), то есть является лидером в области производства.

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Выполняется сводная оценка конкурентной позиции отделения аналогично комплексной оценке привлекательности отрасли, принимая в качестве факторов, характеризующих конкурентоспособность показатели внутренней среды. Выбор факторов зависит от специфики рынка и стадии жизненного цикла на которой находится рынок и соответствует ключевым факторам успеха для данной отрасли.

Для стадии насыщения наиболее важными факторами, характеризующими конкурентоспособность фирмы являются следующие факторы.

Первым фактором, характеризующим конкурентоспособность фирмы, является доля бизнеса на рынке, которая составляет 14%. Фирма не является лидером отрасли, но величина ее доли не значительно отличается от доли лидера. Присвоим данному фактору оценку 3 по пяти бальной шкале.

Вторым фактором, используемым при оценке конкурентоспособности бизнеса является уровень качества продукции. Уровень качества продукции не уступает уровню качества продукции конкурентов:

площадь квартир (коттеджей) в среднем больше чем у конкурентов

инфраструктура районов средняя, соответствует предложению конкурентов

цена имеет множество вариантов, колеблется в широких пределах.

Учитывая, что рынок характеризуется неценовой конкуренцией, а стратегией в отрасли является дифференциация по качеству, а наша фирма использует самые высокие современные технологии присвоим данному фактору оценку 4 по пяти бальной шкале.

Следующим фактором, используемым для оценки конкурентоспособности фирмы является уровень рентабельности продукции фирмы, значение которого 26,5%, это больше чем в среднем по отрасли и выше среднерегионального уровня. Исходя из этого присвоим данному фактору оценку 4. Последним рассмотрим такой фактор как уровень вертикальной интеграции. В нашем случае наблюдается стремление к монополизации отрасли поставщиков основного материала. Доля подсобных производств растет и равняется 35%. Доля продукции подсобных производств в себестоимости фирмы не изменяется с 2002 года и составляет 12,6%. Средняя доля подсобных производств в материальных затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков. Однако, большой уровень вертикальной обратной интеграции ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск. Исходя из этого, присвоим данному фактору оценку 3 по пятибалльной шкале.

Далее определим вес каждого фактора.

Для этого представим матрицу попарных сравнений, представленную в виде таблицы:

	Доля бизнеса на рынке	Качество продукции	Рентабельность	Вертикальная интеграция	Средняя геометрическая оценка важности Хi	Нормализованные веса Рi
Доля бизнеса на рынке	1	2	2	4	√1*2*2*4 = 2	2/4,674=0,428
Качество продукции	1/2	1	2	4	√1/2*1*2*4 = 1,414	1,414/4,674=0,303
Рентабельность	1/2	1/2	1	2	√1/2*1/2*1*2 = 0,84	0,84/4,674=0,179
Вертикальная интеграция	1/4	1/4	1/2	1	√1/4*1/4*1/2*1 = 0,420	0,420/4,674=0,09
Σ	2,25	3,75	5,5	11	4,674	1

Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для определения весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты показывают относительную значимость каждого критерия.

Таким образом, сведем все полученные данные анализа в таблицу:

Факторы	Значение или характеристика	Оценка	Вес	Средневзве шенная оценка
Доля бизнеса на рынке	14%	3	0,428	30,428 * 40,303 * 40,179 * 30,09 = 3,45
Качество продукции	Средний, не уступает конкурентам	4	0,303
Рентабельность	26,5%	4	0,179
Вертикальная интеграция	Уровень значительно меньшей чем у конкурентов	3	0,09

Таким образом, мы получили комплексную оценку конкурентной позиции отделения, которая составляет 3,45. Оценка является средней и характеризует достаточно устойчивую позицию фирмы на рынке.

3. Матричный анализ бизнес - портфеля корпорации

3.1 Матрица GE/McKinsey

Попытка General Electric проанализировать при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, основанной на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия.

Сильные стороны/конкурентоспособность каждого предприятия определяют его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность - сильные стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Подходу привлекательность - сильные стороны на основе девяти ячеек присущи следующие свойства. Во-первых, он позволяет осуществить немедленное распределение предприятий по различным группам по двум этим критериям. Во-вторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более широкого набора стратегически важных факторов. Матрица BCG учитывает лишь два момента - темп роста отрасли и относительную долю на рынке; матрица GE из девяти ячеек при определении долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия принимает в расчет много факторов. В-третьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов.

Трудно возразить против правила, согласно которому ресурсы концентрируют на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестиций предприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, если только не предвидится резкое изменение ситуации.

Тем не менее, матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост - доля из четырех ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании; максимум того, что можно получить на основе анализа матрицы GE, - это представление об общей стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы.

Таким образом, проведем анализ бизнес - портфеля корпорации с помощью матрицы GE/McKinsey.

Исходные данные для матричного анализа берем из таблицы 3. Исходных данных для матричного анализа.

Модель GE

Привлекательность Конкурентная позиция бизнеса

отрасли

Сильная Средняя Слабая

5

Сильная 27%

Бизнес 5

3,66

16%

Средняя 8%

Бизнес 4

Бизнес 3

Бизнес 1

14%

2,33

Слабая

90%

1,0 Бизнес 2

5 3,66 2,33

3.2 Матрица Hoffer/Shendel

Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. Использование этих двух видов матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе. Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла.

Для того чтобы диверсифицированная компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли должна поступать от хозяйственных единиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.

Приведем матрицу жизненного цикла для нашей корпорации.

Стадии эволюции Относительная конкурентная позиция бизнеса

рынка

Характеристики

Список файлов курсовой работы