Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в нефтедобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Таким образом, кроме всего прочего значительно сокращается та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается источник переменной доли.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход предприятия на проектную модель управления создает возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»

2.1 Основные проблемы общего состояния электроэнергетики

Главной стратегической задачей электростанций, котельных, электрических и тепловых сетей является производство, преобразование, распределение и отпуск электрической энергии и тепла потребителям (энергопроизводство).

Перед энергопроизводителями стоит ряд тактических задач: гарантированное соблюдение договорных условий энергоснабжения потребителей; поддержание нормального качества отпускаемой энергии нормированных частоты и напряжения электрического тока, давления и температуры теплоносителя; соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины; содержание оборудования, зданий и сооружений в состоянии эксплуатационной готовности; обеспечение максимальной экономичности и надежности энергопроизводства.

Основные производственные фонды электроэнергетики России создавались несколько десятилетий тому назад. По этой причине их износ и

соответствующая амортизация основного оборудования АО-электростанций и АО-энерго составляет к настоящему моменту времени более 50 %. При этом процесс выбытия производственных мощностей из эксплуатации в ближайшие годы будет нарастать. По оценкам специалистов доля оборудования, достигшего предельной наработки (в среднем, более 35 лет) к 2011 году составит 61% ². Несмотря на то, что существующие на сегодня установленные мощности по производству электроэнергии достаточны для удовлетворения текущих запросов потребителей, с учетом возможного экономического роста и соответствующего повышения спроса на электроэнергию в более долгосрочной перспективе ситуация может измениться. Предложение может оказаться недостаточным для покрытия возросших потребностей, что приведет к дефициту электроэнергии. Таким образом, существующие производственные и технические средства не в состоянии в долгосрочной перспективе обеспечить выполнение миссии и решение тактических задач энергетики.

Для обеспечения возможности выполнения энергетикой своих функций необходимо проведение масштабной модернизации оборудования, что в существующих экономических условиях возможно лишь за счёт привлечения средств стратегических инвесторов, готовых работать с длинными деньгами.

Продолжающаяся до сих пор реформа электроэнергетики призвана создать условия на рынке энергии, отвечающие базовым требованиям инвесторов: рыночные методы формирования тарифов; уровень рентабельности энергопроизводства, обеспечивающий окупаемость инвестиций в требуемые сроки; прозрачность основного производства.

Создание независимых генерирующих компаний и вывод производителей электроэнергии на единый оптовый рынок с одновременным внесением изменений в действующее законодательство позволит запустить рыночные механизмы. Введение рыночных механизмов ценообразования создаст естественные стимулы к росту эффективности производства электроэнергии, повышению рентабельности энергопроизводства.

Следует отметить, что повышение уровня рентабельности необходимо осуществлять в первую очередь за счёт повышения эффективности производства, снижения издержек, а не за счёт повышения тарифов.

Возможность влиять на топливную составляющую себестоимости энергии сильно ограничена, в то время как второй по величине составляющей тарифа – ремонтной (25 – 40 %) можно управлять непосредственно.

Для снижения затрат (в частности ремонтных) нужно четко понимать, что является источником возникновения затрат. Иначе говоря, чтобы управлять затратами нужно обеспечить их так называемую «прозрачность», то есть однозначно определить какой объем работ к какой величине затрат приводит, ради чего выполняется этот объем работ.

Как следует из вышесказанного выполнение двух из трёх основных требований инвесторов, непосредственно связано с организацией ремонтной деятельности.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

Ситуацию, сложившуюся в ремонтном хозяйстве на сегодняшний день, можно охарактеризовать следующим образом. Непрозрачность ремонтной деятельности, обусловленная прежде всего тем, что в настоящий момент производственная и ремонтная деятельность не разделены, а следовательно отсутствует возможность эффективно управлять издержками. Затратный механизм финансирования не стимулирует экономию ресурсов. Сметы зачастую обоснованы не полностью и стоимости работ завышены. В результате, имеют место случаи, особенно в регионах, неполного включения ремонтных затрат в тарифы на электрическую и тепловую энергию. В совокупности с неплатежами и задержками в оплате перепродавцами приобретённой энергии это вызывает нехватку средств на проведение ремонтов и усугубление проблемы обеспечения надёжности работы энергетического оборудования в следующем ремонтном цикле. Неоперативность системы формирования тарифов и системы планирования приводит к позднему введению федеральными и региональными энергетическими комиссиями тарифов, учитывающих текущий рост цен, опережающий рост цен на оборудование, материалы и запасные части по сравнению с тарифами на электроэнергию и тепло, финансированию ремонтов по остаточному принципу. Заявочная кампания прекращается за несколько месяцев до установления предприятием истинных объёмов работ по ремонту.

По указанным причинам, из-за недостатка финансовых средств на приобретение запасных частей, материалов, оплату услуг подрядных организаций, некачественного планирования имеют место случаи снятия с плана ремонта и изменения сроков ремонта энергетического оборудования.

Неэффективное использование выделяемых средств, вызванное недостаточно интенсивным внедрением системы проведения конкурсных торгов по закупкам материально технических ресурсов и подрядам на ремонтные работы. Доля работ, выполняемых подрядным способом, составляет в среднем не более 30%, несмотря на то, что стоимость этих работ на треть ниже, чем стоимость тех же работ, выполняемых хозспособом.

Отсутствие объективной системы контроля и мотивации персонала, снижение уровня квалификации работников приводит к падению качества работ. Из-за некачественных работ значительно повысилось число внеплановых и аварийных, повторных ремонтов оборудования. В результате сверхпланового ремонта увеличиваются перепростои, требуется дополнительное финансирование, растёт численность ремонтного персонала, перерасходуется топливо. В среднем около 18% отказов происходят из-за брака, допущенного при ремонте оборудования.

Существующая система управления ремонтами, не в состоянии обеспечить эффективную работу нововведений. По этой причине необходимо одновременно с выделением ремонтных организаций создать новую систему управления, которая позволила бы эффективно организовывать и проводить подготовку и выполнение ремонтной кампании, её планирование, координацию работы подрядного и собственного ремонтного персонала, отслеживать качество работ, проводить сбор информации для оценки работы персонала и т.д. Систему, которая обладала бы гибкостью, обеспечивающей оперативную реакцию на изменения параметров как внешнего, так и внутреннего окружения.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. В настоящий момент вопросам совершенствования системы управления уделяется недостаточное внимание, хотя осуществляемый в настоящий момент переход к подрядной схеме выполнения капитальных и средних ремонтов, при сохранении старой системы управления, может привести к эффекту противоположному ожидаемому - удорожанию ремонтов, снижению качества работ, срыву сроков и, в конечном счёте, к снижению показателей надёжности работы энергосистемы. Решить задачу создания новой системы управления можно путём внедрения проектного подхода к организации ремонтного обслуживания.

Предпосылками для построения проектно-ориентированной системы управления является то, что перед ремонтными предприятиями, созданными в период реформирования энергетических компаний, стоят следующие задачи:

- расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании;

- создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки;

- обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений;

- развитие технологий и расширение портфеля услуг;

- создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками;

- повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.
Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления, основанной на следующих принципах:

- проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора;

- организационная структура предприятия является матричной и позволяет выделить зоны ответственности за реализацию проектов и выполнение обеспечивающих функций;

- бюджетная модель соответствует структуре управления и разделяет зоны финансовой ответственности по основным и обеспечивающим бизнес-процессам;

- территориальное и функциональное расширение деятельности предприятия не потребует внесения принципиальных изменений в модель управления.

В результате этого на предприятии создается проектная система управления, учитывающая следующие основные условия (рис. 1):

- Сфера управления основными бизнес-процессами разделена между ролью «владелец ресурсов» и ролью «менеджер проекта» - создается матричная структура управления.

Согласно матричной структуре менеджер проекта отвечает за выполнение проекта и уполномочен распоряжаться имеющимися финансовыми ресурсами. В целях реализации проекта менеджер привлекает людские и материальные ресурсы, используя бюджет проекта. Задача менеджера проекта - расширение рынков сбыта, увеличение объемов и экономической эффективности реализуемых проектов.

Владелец ресурсов наделен полномочиями по административному управлению персоналом и его развитию, а также поддержанию и развитию применяемых технологических решений. Задача владельца ресурсов - обеспечение проектов квалифицированным персоналом и современными технологиями на условиях максимальной «фондоотдачи». В качестве менеджера ресурсов, как правило, выступает руководитель подразделения.

- Основная производственная деятельность рассматривается как совокупность проектов.

Характеристики

Список файлов курсовой работы